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專訪加拿大毅偉商學院教授達瓦爾

成為一家下游企業

EMBA雜誌371期 / EMBA雜誌編輯部
2017.07.26

 

今天,世界已經改變,當上游企業還在衡量產品獲利率時,下游企業以顧客的需求出發,在顧客關係與顧客忠誠度上,建立起自己的優勢。
 

 

「你會發現,越來越多產業都逐漸在往下游移動。上游逐漸在大宗商品化,但下游卻是越來越多人回頭購買,付比較多錢的原因。」學者達瓦爾(Niraj Dawar)觀察企業策略的變化,指出這個重要的趨勢。
 

他表示,企業必須了解,自己究竟是上游企業,還是下游企業?上游企業會問的問題是:「我已經有了這個工廠和基礎建設、核心能力,我還可以再製造些什麼,來創造營收?」下游企業會問的則是:「我的顧客還需要什麼?」
 

達瓦爾(Niraj Dawar)是加拿大毅偉商學院(Ivey Business School)教授,專長於企業策略和品牌行銷。他著有「傾斜:將策略從產品轉移到顧客」(Tilt)一書,客戶包括科技、金融和消費品產業的許多全球大型企業,作品常見於哈佛商業評論等重要雜誌和學術期刊。
 

他最近在加拿大接受本刊越洋專訪,分析如何在激烈的品牌競爭中,取得獲勝的機會。以下是專訪摘要:

 

■你提出,今天的企業策略應該往下游移動,為什麼會這麼說?
 

□企業活動可分為兩種:一種是從原材料採購、製造、研發,到供應鏈管理,這是上游的活動;另外一種是和市場互動、管理顧客期望,例如品牌、銷售等,這是下游的活動。
 

企業首先要知道自己的重心(center of gravity)在哪裡,是在上游,還是在下游?企業應該問自己三個問題:
你的主要成本在哪裡?
如果答案是製造、新產品發展、新功能,你很可能是上游的企業。

 

第二,你的顧客是為了哪一項活動而付錢?為什麼顧客要跟你購買?如果是因為你有更好的產品,你有競爭者沒有的原材料,或者因為成本和流程自動化,讓你可以更便宜,那麼你的重心很可能是在上游。
 

第三,你的競爭優勢在哪裡?是你的專利、生產規模,還是產品品質?如果是這樣的話,你也是上游的企業。
 

相反地,當顧客是因為你的品牌而來,因為你在下游所做的事情,例如你讓他們更容易購買,更容易使用產品,更容易將產品和顧客的其他產品整合,那麼你可能是下游企業。
 

你會發現,越來越多產業都逐漸在往下游移動。上游逐漸在大宗商品化,但下游卻是越來越多人回頭購買,付比較多錢的原因。
 

Airbnb和優步(Uber),就是典型的例子。它們沒有任何上游資產,並不擁有飯店或計程車,他們擁有的是和顧客的關係、和顧客的互動,以及因為顧客互動而產生的數據。它們擁有了下游,控制了整個事業經營,而不需要擁有上游的設施。
 

我的顧客還需要什麼?
 

■如果有兩個公司賣一樣的東西,一個比較上游,一個比較下游,他們長得會有什麼不一樣?
 

□上游的企業會問的問題是,我還可以製造些什麼?我已經有了這個工廠和基礎建設、核心能力,我還可以再製造些什麼,來創造營收?
 

下游的公司往往會從思考顧客的需求開始。它問的是,我的顧客還需要什麼?它不一定要自己製造這些東西,而是會找到這些產品提供給顧客,只因為顧客需要。因此,它的優勢建立在和顧客的關係、顧客的忠誠度上。這是兩種非常不同的企業經營方式。
 

■這個改變對今天的企業經營來說,主要的意義是什麼?
 

□從工廠發明以來,已經有兩百五十年了。我們一直聚焦在工廠、技能、效率、生產上。我們一直關注一個問題,就是我們還可以如何將更多的存貨推向市場。
 

但今天,世界已經改變了,你所應對的是完全不同的市場。然而,很多人仍然陷在過去思考企業的方式,以製造產品的方式在思考,我們想的都是市佔率;我們的會計系統設計的是在衡量產品的獲利率,而不是顧客獲利率;我們想的是產品毛利,而不是顧客的長期價值。
 

■如果顧客需要的某些東西,並不是公司原本的核心能力可以提供的,對企業來說是否形成了一個挑戰?
 

□就傳統的定義來說,核心能力是一種非常上游的概念。舉例來說,長久以來,索尼(Sony)認為自己的核心能力是把產品小型化。事實上,比起技術能力,它的品牌,以及和顧客的情感連結,可能是它更大的資產。
 

但因為它聚焦在技術的能力,而不是在顧客身上,所以錯過了網路時代的來臨。它努力將音樂CD播放器做小,卻忽略了可以透過網路來傳播、下載音樂。當你太聚焦在上游的時候,很可能會讓你忽略了下游發生的事情。
 

同樣的,銀行也在發生同樣的故事。金融產業正在發生革命,顧客現在理財的方式,是透過APP、行動裝置,但很多銀行卻動作遲緩。他們著重在上游:因為我們是銀行,所以我們的上游必須創造更多營收,才能夠顯得我們的基礎建設是合理的。
 

但今天,顧客正在離開,他們跟著科技離開。
 

降低購買風險與成本
 

■在這種狀況下,企業如果要建立下游優勢,應該從哪裡開始?
 

□以亞馬遜為例,人們持續回來向亞馬遜購買,是因為它問兩個簡單的問題,我們可以如何降低顧客向我們購買的成本,以及風險?
 

因為顧客是在網路上買一個他們沒有親眼看到的東西,他們也許會想要有一些保證。亞馬遜做的每件事,都聚焦在降低顧客的成本和風險。
 

想一想,顧客要跟我們買東西,需要經過哪些過程?他們開始使用以後,又必須經歷什麼流程?
 

他們必須搜尋資訊,決定對他們來說,哪些標準(criteria)很重要,根據這些標準來考慮品牌,進行評估。
 

有時候,他們必須學習如何使用這個產品,就算是簡單的產品,也會有學習曲線。例如可頌麵包,吃的時候要不要加奶油?要不要加熱?顧客必須花時間學習這個產品,然後在工作或生活裡,把這個產品整合進來。
 

最後是如何丟棄這個產品。從降低成本的角度來講,每個步驟都可以進行革命。你可以降低顧客搜尋資訊的成本、考慮的成本、學習使用這個產品、丟棄這個產品的成本。每個步驟都有成本,你必須要協助顧客降低這些成本。
 

因為顧客不只是付出買產品的錢,他還必須付出力氣運用這個產品。如果你可以降低這些成本,就可以為他們創造價值。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌371期

 

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