成為一家下游企業

「你會發現，越來越多產業都逐漸在往下游移動。上游逐漸在大宗商品化，但下游卻是越來越多人回頭購買，付比較多錢的原因。」學者達瓦爾（Niraj Dawar）觀察企業策略的變化，指出這個重要的趨勢。
 

他表示，企業必須了解，自己究竟是上游企業，還是下游企業？上游企業會問的問題是：「我已經有了這個工廠和基礎建設、核心能力，我還可以再製造些什麼，來創造營收？」下游企業會問的則是：「我的顧客還需要什麼？」
 

達瓦爾（Niraj Dawar）是加拿大毅偉商學院（Ivey Business School）教授，專長於企業策略和品牌行銷。他著有「傾斜：將策略從產品轉移到顧客」（Tilt）一書，客戶包括科技、金融和消費品產業的許多全球大型企業，作品常見於哈佛商業評論等重要雜誌和學術期刊。
 

他最近在加拿大接受本刊越洋專訪，分析如何在激烈的品牌競爭中，取得獲勝的機會。以下是專訪摘要：

■你提出，今天的企業策略應該往下游移動，為什麼會這麼說？
 

□企業活動可分為兩種：一種是從原材料採購、製造、研發，到供應鏈管理，這是上游的活動；另外一種是和市場互動、管理顧客期望，例如品牌、銷售等，這是下游的活動。
 

企業首先要知道自己的重心（center of gravity）在哪裡，是在上游，還是在下游？企業應該問自己三個問題：
你的主要成本在哪裡？如果答案是製造、新產品發展、新功能，你很可能是上游的企業。
 

第二，你的顧客是為了哪一項活動而付錢？為什麼顧客要跟你購買？如果是因為你有更好的產品，你有競爭者沒有的原材料，或者因為成本和流程自動化，讓你可以更便宜，那麼你的重心很可能是在上游。
 

第三，你的競爭優勢在哪裡？是你的專利、生產規模，還是產品品質？如果是這樣的話，你也是上游的企業。
 

相反地，當顧客是因為你的品牌而來，因為你在下游所做的事情，例如你讓他們更容易購買，更容易使用產品，更容易將產品和顧客的其他產品整合，那麼你可能是下游企業。
 

你會發現，越來越多產業都逐漸在往下游移動。上游逐漸在大宗商品化，但下游卻是越來越多人回頭購買，付比較多錢的原因。
 

Airbnb和優步（Uber），就是典型的例子。它們沒有任何上游資產，並不擁有飯店或計程車，他們擁有的是和顧客的關係、和顧客的互動，以及因為顧客互動而產生的數據。它們擁有了下游，控制了整個事業經營，而不需要擁有上游的設施。
 

我的顧客還需要什麼？
 

■如果有兩個公司賣一樣的東西，一個比較上游，一個比較下游，他們長得會有什麼不一樣？
 

□上游的企業會問的問題是，我還可以製造些什麼？我已經有了這個工廠和基礎建設、核心能力，我還可以再製造些什麼，來創造營收？
 

下游的公司往往會從思考顧客的需求開始。它問的是，我的顧客還需要什麼？它不一定要自己製造這些東西，而是會找到這些產品提供給顧客，只因為顧客需要。因此，它的優勢建立在和顧客的關係、顧客的忠誠度上。這是兩種非常不同的企業經營方式。
 

■這個改變對今天的企業經營來說，主要的意義是什麼？
 

□從工廠發明以來，已經有兩百五十年了。我們一直聚焦在工廠、技能、效率、生產上。我們一直關注一個問題，就是我們還可以如何將更多的存貨推向市場。
 

但今天，世界已經改變了，你所應對的是完全不同的市場。然而，很多人仍然陷在過去思考企業的方式，以製造產品的方式在思考，我們想的都是市佔率；我們的會計系統設計的是在衡量產品的獲利率，而不是顧客獲利率；我們想的是產品毛利，而不是顧客的長期價值。
 

■如果顧客需要的某些東西，並不是公司原本的核心能力可以提供的，對企業來說是否形成了一個挑戰？
 

□就傳統的定義來說，核心能力是一種非常上游的概念。舉例來說，長久以來，索尼（Sony）認為自己的核心能力是把產品小型化。事實上，比起技術能力，它的品牌，以及和顧客的情感連結，可能是它更大的資產。
 

但因為它聚焦在技術的能力，而不是在顧客身上，所以錯過了網路時代的來臨。它努力將音樂ＣＤ播放器做小，卻忽略了可以透過網路來傳播、下載音樂。當你太聚焦在上游的時候，很可能會讓你忽略了下游發生的事情。
 

同樣的，銀行也在發生同樣的故事。金融產業正在發生革命，顧客現在理財的方式，是透過ＡＰＰ、行動裝置，但很多銀行卻動作遲緩。他們著重在上游：因為我們是銀行，所以我們的上游必須創造更多營收，才能夠顯得我們的基礎建設是合理的。
 

但今天，顧客正在離開，他們跟著科技離開。
 

降低購買風險與成本
 

■在這種狀況下，企業如果要建立下游優勢，應該從哪裡開始？
 

□以亞馬遜為例，人們持續回來向亞馬遜購買，是因為它問兩個簡單的問題，我們可以如何降低顧客向我們購買的成本，以及風險？
 

因為顧客是在網路上買一個他們沒有親眼看到的東西，他們也許會想要有一些保證。亞馬遜做的每件事，都聚焦在降低顧客的成本和風險。
 

想一想，顧客要跟我們買東西，需要經過哪些過程？他們開始使用以後，又必須經歷什麼流程？
 

他們必須搜尋資訊，決定對他們來說，哪些標準（criteria）很重要，根據這些標準來考慮品牌，進行評估。
 

有時候，他們必須學習如何使用這個產品，就算是簡單的產品，也會有學習曲線。例如可頌麵包，吃的時候要不要加奶油？要不要加熱？顧客必須花時間學習這個產品，然後在工作或生活裡，把這個產品整合進來。
 

最後是如何丟棄這個產品。從降低成本的角度來講，每個步驟都可以進行革命。你可以降低顧客搜尋資訊的成本、考慮的成本、學習使用這個產品、丟棄這個產品的成本。每個步驟都有成本，你必須要協助顧客降低這些成本。
 

因為顧客不只是付出買產品的錢，他還必須付出力氣運用這個產品。如果你可以降低這些成本，就可以為他們創造價值。

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