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別讓產品限制你是誰

跨越創新與成長的3大陷阱

EMBA雜誌464期 / EMBA雜誌編輯部
2025.03.31

 

是做玻璃的公司,還是材料科學公司?是做筆記本的公司,還是提供創意工具的公司?想要創造下一階段的成長,啟動團隊創新動能,公司必須跨越哪三大陷阱,才能重新定義自己,重新改寫公司的未來?


二○○七年一月九日,蘋果公司創辦人賈伯斯在Macworld年會上宣佈,蘋果公司將重新發明手機,並且承諾第一代iPhone將於六個月後問市。但當時,賈伯斯手上拿的並不是最終產品,事實上,蘋果團隊當時還在為了開發出一種更耐久的手機螢幕傷腦筋。會後,賈伯斯致電康寧公司(Corning)的執行長魏文德(Wendell Weeks),讓他在幾天內做出決定:要不要和蘋果合作,開發一款耐久的手機玻璃螢幕。


這對魏文德和康寧公司而言是相當艱難的決策,因為若同意為蘋果開發這款創新的玻璃螢幕,康寧必須從該公司很成功、創造高營收的LCD事業抽調三百人,在很短的期間內密集研發。而且,康寧內部對此合作計畫有相當的畏懼心理,一方面,公司內部有不少人認為,要在這麼短的時間內開發出賈伯斯想要的東西,是不可能的任務;另一方面,若失敗了,屆時就會是康寧公司導致iPhone未能如期問市,這對康寧的聲譽將是一大打擊。


康寧公司陷入困難抉擇。何時,以及如何把有限的資源與技術,轉投入於一項尚未證明的新產品線,這是很多公司在某個時點,都會面臨的一個常見的再造(reinvention)挑戰,成功的話,再造能產生突破性創新。例如,這個故事的結局是,康寧決定與蘋果合作,並且成功研發出「大猩猩玻璃」(Gorilla Glass),迄今已有超過四十五種知名品牌的八十多億部器材,使用這款玻璃。


當公司面臨新機會、技術變化,或市場變化威脅到它們現有的事業模式時,必須進行再造,以作為因應。這可能是主動性質,也可能是被動性質,康寧公司是主動再造的例子。 


然而更多時候,再造是被動的,因為生存遭受威脅,組織必須再造。被動再造常遭遇危險陷阱,導致再造失敗,甚至導致公司因此破產,距離康寧公司總部一百英哩處的柯達公司(Eastman Kodak),就是一個好例子。


哈佛商學院教授拉斐利(Ryan Raffaelli)最近在史隆管理評論(Sloan Management Review)撰文指出,他的研究發現,公司未能在必要時再造,或再造行動失敗,大多不是因為領導人忽視技術或市場變化,而是因為它們落入以下三種致命的陷阱。懂得避開這些陷阱,才能找到新成長路徑: 


1.身份認同陷阱
「我們是誰」和「我們做什麼」, 太緊密糾結


身份認同反映了領導人及員工認同的公司特質,這些獨特、持久的元素定義了一個公司,但有時會對創新形成威脅。當公司的身份認同和一特定產品太緊密關連時,也就是當「我們是誰」和「我們做什麼」太緊密糾結時(例如,「我們是一家製造軟片的軟片公司」),很容易發生以下的創新阻礙:


■領導人放棄機會。

 

把創新範疇侷限於「我們做什麼」的安適區,將阻礙領導人追求突破性創新所需要的新能力。例如,二○○○年代初期,電子商務興起時,博德斯集團(Borders Group)堅持,其身份是一家實體連鎖書店。貝佐斯(Jeff Bezos)提議幫助該公司建立電子商務平台,該公司領導團隊堅持聚焦於實體書店業務,於是把電子商務外包給亞馬遜。


「實體連鎖書店」這個身份認同,把博德斯的通路範疇縮得很窄,致使該公司沒有發展電子商務方面的新能力,等到領導團隊認知到這個錯誤,已經太遲,博德斯最終申請破產。


同樣面臨來自亞馬遜的威脅,美國各地的許多獨立書店卻得以避開這個陷阱,因為它們擴大定義自己的身份:社群聚集地和「在地購買」運動領導者。這更寬廣的身份定義幫助它們推出一些新服務:創造不同的店內體驗;舉辦作者活動;邀請顧客來店參與社群活動;推出迎合當地品位的書籍策展;教育顧客有關於支持本地事業的重要性。


這些服務是亞馬遜線上書店無法提供及仿效的體驗,讓很多獨立書店存活下來。美國的獨立書店數量甚至在二○○九年至二○二四年間增加了七二%。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌464期

 

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