靈活提高你的執行力

環境變動劇烈，那種訂定一個嚴密的策略計畫，按照地圖，嚴格執行的時代，已經一去不復返了。今天的執行力，強調的是一邊執行，一邊修正的彈性，以及不斷檢視，事先應變的靈活。你的團隊具備新執行力嗎？


策略會議上，高階主管腦力激盪，熱血沸騰地發展策略；回到部門裡，樂觀積極地向團隊描繪策略目標。然而，當時間來到檢視成果時，多數主管才發現，偉大的策略目標彷彿一顆沉重的石頭，無聲無息地沉入水底，消失在團隊的日常工作中。
 

當公司的策略無法完美轉化為績效成果，執行力常被認為是癥結所在。然而，根據貝恩顧問公司（Bain & Company）的研究，策略本身不恰當，也是導致執行力不佳的一個原因。在一頭栽進尋找執行力出了什麼錯之前，領導人應該先將時光倒轉，回到訂定策略的時候。
 

今天，環境變動劇烈，但許多公司對待策略的態度，卻不見得跟得上時代。貝恩顧問公司合夥人曼金斯（Michael Mankins）指出，目前，大多數公司所採用的，仍是一種過時的策略規劃做法：「計畫然後執行」（plan-then-do）。也就是擦亮水晶球，企圖在當下就對未來做出準確預測，再基於這預測，規劃出橫跨數個年度的策略，然後一步一步按照規劃走。
 

然而，今天的競爭環境瞬息萬變，在不確定因素如此之多的情況下，採取這樣缺乏彈性的做法，可能會讓企業無法靈活調整步伐，甚至被市場淘汰。因此曼金斯指出，要在變動的環境中致勝，公司應採用「決策並執行／修正並執行」（decide-do/refine-do）的新方法：先訂定一個較寬鬆的策略方向，然後邊走，邊學，邊修正。

該如何訂定靈活策略，讓團隊儘管面對環境變動，依然順利交出成果？曼金斯在貝恩公司網站提出以下五大建議：

1.重視彈性

留意組織本身的靈活度

在前方不時有突發事件的危險道路上，若你開著一輛大車，顯然就降低了活動的靈活度和安然度過危機的機會。網路電商Webvan就是個負面教材。
 

博德斯連鎖書店（Borders）誕生在網路泡沫化時代，它的創辦人博德斯（Louis Borders）看準網路商機，首創線上生鮮雜貨配送服務Webvan。該公司承諾下訂後三十分鐘送到家，而且物美價廉。一時間，各路人馬爭相投資，該公司市值也一飛衝天。
 

然而，Webvan所提供的服務，必須廣設配送中心，並購置許多倉儲機器人，因此必須投入大筆資金。能否獲利還不可知，公司卻不停擴張，這個策略顯然像是走在鋼索上，唯一的仰仗就是該公司對未來需求的樂觀預測。然而，一旦預測與現實稍有落差，Webvan可能就會粉身碎骨。
 

最終，在用戶數量、訂單量都差強人意，成本卻遠高於預期的狀態下，該公司黯然於二○○一年宣告破產。

2.視策略為大方向

視狀況隨時修正路線

領導團隊不該把策略視為一次完成的作業，而應是個持續性的流程。抱持這種態度的公司，他們所謂的策略，比較像是一個決策的方向與議程。也就是說，領導團隊並不是一口氣訂定一個多年期的硬性計畫，而是做出較短期的決策，讓這些決策都朝向一個共同的長期目標。
 

如此一來，團隊可以隨時基於當前狀態做出路線修正，只要最終能達到那個長期目標即可。就像到某個地方出遊，路上可能遭遇汽車拋錨、火車誤點等種種問題，就算決定改採其他交通途徑，但最後依然朝目的地前進。

以戴爾公司（Dell）為例，該公司在私有化之後，如今的高階主管以「保持現金流走向，使公司的內在價值成長得比競爭對手快」為共同目標，並確認各個事業目前的績效成長趨勢。
 

在策略會議中，高階團隊會討論當前的績效成長趨勢，跟預定目標之間的差異，以及為了彌補這落差，必須處理哪些關鍵事項。接著，每個事項逐次決策、配給資源。這與過去推出長期財務策略的做法，相差甚大。

3.把策略視為選擇權

先小額投資，判斷價值再繼續前進

曼金斯指出，舊式策略模式的一大問題就是，將策略視為買賣債券（bond），也就是先預測未來回報，再選擇看似最有利的一個。但就今天的環境來說，你應該將它視為買入選擇權（option），也就是前期先小額投入，然後基於該選擇權未來是繼續在價內，還是掉到價外，再判斷是否有繼續投資的價值。

本文未完，全文請見EMBA雜誌379期