訂原則，不是規則

在快速變遷的時代，白紙黑字的規則手冊，已經無法及時指引員工採取對的行動。
原則，才能讓團隊更靈活地應對每天的挑戰。

若你走進一家零售店，告訴服務人員你想更換昨天購買的某件產品，這時，你希望對方回答：「抱歉，我沒有決定這件事的權限」，還是「沒問題，請告訴我您想更換哪件商品？」
 

上述的例子代表了兩種不同的管理做法：前者的回答表明了公司是以「規則」（rule）來管理員工；後者則表示公司是以「原則」（principle）來引導員工的行動。顯然，比起前者，後者的回覆更能讓顧客覺得滿意。
 

學者麥克諾堤（Eric J. McNulty）在策略與企業期刊（Strategy + Business）表示，若公司能運用反映組織核心價值的「原則」領導員工，而不是以缺乏彈性的「規則」束縛他們，員工往往會更加投入，公司效益也會隨之提升。
 

麥克諾堤指出，在快速變化的時代，員工每天需要處理的事務也跟著千變萬化。這時，若引導他們的是一本寫滿「可以／不可以做什麼」的規則手冊，員工將因處處受限而感到挫折，團隊的效率和投入不再，組織逐漸僵化，最後嚴重影響顧客滿意度和公司營收。
 

相反地，不像「規則」說一做一，強調「原則」，則可以讓員工掌握某些不會輕易改變的根本，同時擁有獨立做決定或採取行動的自由，確保大家朝共同的目標邁進。換句話說，「原則」是為團隊訂出一個明確的方向，而「規則」則是告訴員工該怎麼做。
 

舉例來說，相較於「任何商品若要退貨，必須在三十天內完成」的規則，諾頓百貨（Nordstrom）告訴員工：「在任何情況下，發揮你最好的判斷力。沒有其他規定了。」這個原則展現了公司對銷售人員和顧客的信心，並鼓勵第一線員工和顧客建立關係。
 

邁開更靈活的步伐
 

三十幾年前，前ＩＢＭ執行長葛斯納（Lou Gerstner）以一個在當時十分前衛的概念：用原則，而不是流程規範來管理公司，扭轉了ＩＢＭ的頹勢。現在，許多公司也為了讓自己更敏捷、更靈活地應對環境變化，而開始以原則引導員工。
 

舉例來說，為了提供更優質的服務，英國大都會銀行（Metro Bank）訂定了「一個好，兩個不行」原則。這個原則的意思是，只要覺得合理，任何一位前線員工都可以對顧客提出的要求說「好」。然而，當員工認為某項要求不合理時，他們必須再找一位對這件事擁有相同看法的同事或主管，才能回絕顧客的要求。
 

有些人認為，以原則來領導員工的方法，比較適用於Ｂ２Ｃ產業（企業對一般顧客），像是滿足顧客需求或處理客訴等。然而，麥克諾堤表示，這項做法同樣也能運用在Ｂ２Ｂ產業（企業對企業）。
 

二○一一年，包德溫（Laura Baldwin）自公司創辦人手中，接下歐萊禮媒體（O’Reilly Media）執行長一職。在她的領導下，公司從產品導向轉型為顧客導向，並漸漸發展到超越創辦人在職時期的榮景。
 

包德溫表示，她的成功關鍵並不是試著成為「下一位」創辦人，而是想辦法讓所有人都能朝著一致的方向前進。因此，她為公司訂定了一些營運原則，有些比較偏向概念，例如「這對顧客來說是最好的嗎？」有些則比較務實，像是「知道你的業績數字」和「衡量重要的事務」。

設計原則的三大要素

隨著成功的案例越來越多，許多領導人也想加入以原則來引導公司的行列。理想的原則該如何打造？在設計公司的專屬原則時，應該注意哪些事情？麥克諾堤提出以下三項要點：

1.想想公司的最佳狀態是什麼樣子
 

首先，你可以深入了解公司員工的行為、狀況，以及其他能讓公司順利運作的因素。接著，根據這些洞察，塑造能激發更多正向效果的原則。

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