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運用四面透鏡

找出開拓新局的策略

EMBA雜誌397期 / EMBA雜誌編輯部

 

溫和、漸進的策略選擇,無法帶來跳躍式的成長;將資源平均分配在所有專案,無法為公司創造大贏。現在就運用四面透鏡,找出開拓新局的宏大策略!


看看以下情形,你是否覺得很熟悉?


■策略規劃會議中,高階主管齊聚一堂,希望能夠發展出一個宏大的、將形塑公司未來的策略選擇,但最終,他們做出的選擇是溫和、漸進的策略,談不上宏大,也談不上形塑未來。
■公司沒有把資源集中於少數幾項有潛力創造大贏的專案計畫,而是不分優先順序,把資源平均分配在許多專案計畫上。主管說,這是分散風險。最終,一些專案無疾而終;一些專案失敗收場;一些專案成功,但成功的專案也沒為公司創造什麼大贏。


覺得這些像在描繪你的公司嗎?事實上,這正是很多公司的寫照。很多公司想擺脫核心事業成長緩慢的境況,但主管無法做出宏大的策略選擇,也不敢把資源集中在少數幾項策略專案上。所以,能夠創造大贏的公司非常少。


二○○四年底,賈伯斯終於決定接受蘋果公司多位高階主管的建議,啟動打造iPhone的紫色專案(Project Purple)。專案啟動後,他馬上把蘋果公司的最佳資源,集中投注於這專案:讓專案團隊招募公司裡最優秀的工程師、程式設計師,以及設計師,讓包括設計總監艾夫(Jony Ive)在內的優秀高階主管,加入領導此專案的行列。賈伯斯本人也將自己四○%的時間,投入於這專案。


據估計,不包括構想階段的成本,蘋果公司花了一.五億美元研發iPhone,這一.五億美元的投資可以列入史上最佳投資的行列。二○○四年時,蘋果公司的年營收約八十億美元,但到了二○一六年,蘋果公司營收已經超過二一五○億美元,其中iPhone佔了約七○%,該產品的利潤率超過五○%。一家以往從未生產過手機的公司,打造世上第一支智慧型手機,創造一個高成長市場,這是超級宏大的策略,創造了超級的大贏。


當然,世上沒有太多像iPhone這樣的超級大贏,但是,每一家不想陷入一潭死水的公司,都需要以夠宏大的策略來開拓新局。賴柯斯基(Kevin Laczkowski)等三位麥肯錫顧問在麥肯錫季刊(McKinsey Quarterly)中指出,想啟動宏大的新策略或推動轉型,公司不能只看財務機會,應該採行檢視重大企業購併機會時,會採行的全面調查流程,才能避免偏見,最終只剩下溫和漸進策略選擇。


三位顧問建議公司使用財務績效、市場機會、競爭優勢,以及營運模式這四面透鏡,來檢視自己的策略選擇:

 

1.財務績效透鏡
為了創造價值,需要什麼?


很多公司在開始擬定策略時,首先檢視的是他們的財務績效。財務透鏡可幫助他們在討論過程中納入外部觀點,並且為評估長期目標的可行性,建立一個客觀的基準。


公司可以使用標準估值方法,來估計它須達到什麼樣的長期財務績效水準,才能回收現在的資本投資。若股東報酬大約等於資本成本,就可以補償投資人資本的機會成本,但這只是策略成功的最低門檻。只達到這門檻的策略並沒有創造價值;報酬高於資本成本,或報酬高於同儕,才算是創造價值。


本文未完,全文請見EMBA雜誌397期

 
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