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大同鋁業公司

文化對了,什麼都對了

EMBA雜誌452期 / EMBA雜誌編輯部
2024.03.28

 

因父親驟逝,張哲碩接下經營家族事業的重要任務。他如何透過自我對話與各種嘗試,找出自己,以及團隊的方向?


「我是誰?」二○一八年因父親驟逝,大同鋁業總經理張哲碩接下經營家族事業的重任,這是他當時心中的自我對話,也是他內心的矛盾衝突。


大同鋁業成立於一九六九年,公司專門製作鋁建材,主要業務來源為建案,全台灣有六十家協力廠商,公司生產的鋁門窗在台灣市佔率第一。過去,張哲碩的父親張漢忠的管理方式是,一聲令下,大家往前衝;一個人做出決策後,其他人跟著走。也因此,許多公司員工已經習慣聽話,這變成張哲碩接班後的一項挑戰。


「我個性跟我父親完全不同,我不可能學到變成跟他一樣。所以過程中,我一直在想自己的定位是什麼?」張哲碩形容,如果做性向測驗,他父親會是老虎類型,而他是無尾熊類型。他知道大家會期待,有一個跟他父親很像的人,很有power一句話下來,大家就安靜。但他不是,也不想這樣。


回想剛接下公司時,張哲碩指出,自己經常一整天都在開會,所有會議都是為了等他裁示決定,而不是大家進行討論。也因此造成公司動作緩慢,甚至員工聽了後表面同意,但心裡沒有很認同,影響了執行力。


「為什麼我要接?」思考這個問題許久後,張哲碩的深刻感受是,「我想要讓公司兩百多位員工,不是咬著牙為了生活來上班。我希望他們是開開心心來上班,能有所成長。」因此,他想把大家變成一個真的團隊,一起解決問題,而不是由他一個人告訴大家要往哪裡走,他希望團隊成員也有自己的想法。


「所以我要怎麼接?」張哲碩開始嘗試在公司運用管理工具,像是預算管理、OGSM目標管理法,但他發現效果不佳。例如,因為推動預算管理,造成部門有東西壞了,就盡量不要修,或是想辦法把一些預算挪給別的部門。


「後來我發現,其實這是一種價值觀和文化,不改變文化,用什麼工具都不對。」因此,張哲碩決定回到最根本的文化層面。他開始帶著團隊加研討會,參加共識營和不同的活動,也請顧問來帶領團隊學習,希望創造更多成長與交流。過程中他逐漸發現,團隊有些不同了。


例如,某次全公司聚餐時,依照過去的做法,是找一家餐廳大家一起去吃,但他請團隊換個方式。最後團隊想出了請夜市攤販來公司裡擺攤,許多同仁因此帶著家人一起參加,創造出和以前完全不同的聚餐氣氛。


觸動你的是什麼?


除此之外,張哲碩還帶領核心主管開讀書會。三年前,他接觸到稻盛和夫的阿米巴經營,覺得這就是他想要的,決定在公司推行。他花了兩年的時間,每月一次和核心幹部用「京瓷哲學」這本書開讀書會。大家閱讀後分享,挑出比較符合公司精神的做法。


但後來發現,這樣有點像在讀教科書,因為主管挑出來的精神,其實跟他沒有關係,因為這不是「公司的東西」。在某次讀書會上,他覺得越討論越空虛,「如果不是講心裡話,只是把這一頁讀一讀,換個方式講一次,那就不要講了。」他乾脆直接請大家分享最近工作遇到的狀況,卻意外找出了公司能運用的工作精神。


當時許多主管提到,他們發現在與成員溝通時,如果先把目的講清楚,像是為什麼要做,會帶來什麼好處,同仁會更願意去達成目標。就這樣,團隊終於討論出一條公司的精神:「在溝通之前,我們要把目的先講清楚。」張哲碩指出,因為這是很多主管真正有感的,他們才可以往下推到下一層。


他強調,不要只講你學到了什麼,更要去講實際上觸動你的點。因此,運用團隊共同的經驗就非常重要。他舉例,如果你在讀書會講要團隊合作,大家不一定會有感覺。但是如果你說,上次活動大家挑戰獨木橋,木頭一根一根疊過去,走在前面的某某某其實很害怕,但後來其他人卻可以順利通過,是因為大家通力合作,這樣大家就會有畫面。


比起過去,張哲碩明顯感受到團隊的改變。他指出,現在公司推動的阿米巴會議中,所有單位的主管都要上台報告,這個月預算多少、執行狀況、是賺還是賠、有哪些重要事項。以前是他在聽大家報告,現在是每位主管報告並且互相提問與提醒,像是研發時間是否合理,或是人工費用的計算。


張哲碩指出,他很感謝父親留給他一個很穩固的團隊,也很慶幸自己一直在調整做法的過程中,員工還是願意追隨。儘管他推動的改變可能是幾年後才能看到成果的,「但我有感覺到,我們大家已經連成一條線了,就快要可以爆發了。」他說道。

 

大同鋁業 

1.創立時間:1969年

2.產品鋁建材、門窗 、帷幕、格柵

3.主要顧客建商、營造廠、協力廠商

4.商業模式自接案、直售成品、半成品委外代工

 

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