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紐約時報公司

數位時代的新媒體巨人

EMBA雜誌445期 / EMBA雜誌編輯部
2023.08.31

 

面對數位媒體的步步逼近,一百七十二歲的紐約時報不但不顯老態,反而提前達到成長目標。 它大聲宣告著,自己拒絕成為時代的眼淚。哪些策略與堅持,幫助它自我革命,浴火重生?


對於習慣於螢幕與數位科技的現代人來說,閱讀習慣已經不像從前了。傳統紙媒除了必須跟上時代,也必須和娛樂頻道與遊戲爭搶人們的注意力。全球指標性的媒體紐約時報公司(The New York Times Company),就是一個從處處危機與挑戰中,找到成長機會的媒體。


紐約時報(以下簡稱紐時)創辦至今,已經邁入第一百七十二個年頭了,但公司不僅絲毫不顯老態,還活力十足。二○二二年,公司營收達到二十三億美元,較前一年成長了一一‧三%。


事實上,幾年前,許多人曾懷疑紐時是否會有如某些傳統報社一般,逐漸被新興網媒取代。它當時也確實一度陷入困境。它的浴火重生來自於公司的大幅變革:以提高數位訂閱數為優先的策略,並且積極研發與提供更好的產品與內容,提高其平台黏性,讓消費者習慣,而心甘情願掏錢。


根據麥肯錫顧問公司(McKinsey)的報導,二○一二年,紐時的數位訂閱僅五十萬份左右,佔總訂閱數三六%。然而到了二○二○年第二季,其總訂閱數已達六百五十萬份,其中數位訂閱就佔了八七%,也就是五百七十萬份。


前任執行長湯普森(Mark Thompson)就在這一年功成身退,交棒給時任營運長的勒菲安(Meredith Kopit Levien)。當時僅四十九歲的她,成為該報社史上最年輕的執行長。


勒菲安是該公司數位訂閱成長的幕後推手之一。她在二○一三年加入紐時,負責帶領其廣告事業,二○一五年成為營收長,也是在此時,公司的訂閱業務成了她職責的一部份。之後她在二○一七年成為營運長,將產品、設計與科技等領域,納入管轄範圍,也奠定了她的接班人地位。


在二○二○年成為掌舵人後,勒菲安大致遵循湯普森時代的策略,但更激進地拓展疆域。她將所有英語世界中具獨立思考能力、熱衷於公民參與,並且充滿探索與學習心的人,都視為目標顧客,企圖讓紐時成為他們,非得訂閱的重要媒體。


走進人們生活中


在勒菲安剛成為紐時的一員時,該公司正面臨急需打造成功數位訂閱模式的關頭。


過去,勒菲安曾擔任富比士雜誌(Forbes)的營收長,任職期間有許多建樹,其一就是推動了當時還是新鮮概念的網路原生廣告(native advertising),提振了該公司的廣告業務。她也因此被湯普森挖角,來拯救紐時大幅下滑的廣告營收。勒菲安也成功地將自己過去的經驗與策略帶到了紐時。


只是當時的紐時高階主管很快意識到,廣告事業不再是該公司的未來。雖然它向來是紐時賴以為生的重要營收,但這也隨著紙媒市場的萎縮而逐漸乾涸。至於數位平台的廣告,紐時也搶不過Google、臉書(Facebook)等矽谷公司。在實體報市場跟廣告營收都不可靠的情況下,拓展數位訂閱成為了公司的唯一生路。


二○一五年,湯普森召集了一個高階主管小組,當時已是營收長的勒菲安就是其中一員。每週五小組都會花上數個小時,就公司的未來進行熱烈討論。最後,他們設下了在五年內讓數位營收翻倍的目標。


他們也擬定增加付費數位訂戶的策略,包括打造更優質的新聞,以及要讓時報成為讀者日常生活的一部分。簡單來說,他們希望對顧客而言「有付費的價值」,即使有其他較低價或甚至免費的選擇,顧客也寧可掏錢訂閱紐時。


一直以來,紐時就有個相當獨特的組織結構,那就是其新聞報導機關:新聞編輯室(newsroom),不受執行長管轄。執行長僅掌管公司的事業營運,新聞編輯室則由執行主編(executive editor)負責。在兩者之上,還有發行人暨董事長蘇茲伯格(A. G. Sulzberger)負責監督。


這個結構是為了維護紐時新聞的獨立與新聞品質。這點在過去就極為重要,在網媒水準良莠不齊,假訊息又漫天飛舞的時代,對讀者來說更是寶貴。因此領導團隊不但無意改變這個結構,還更加保護它。


在接受網媒科技邊緣(The Verge)訪談時,勒菲安便表示,這個結構所傳達的訊息是:「我們要捍衛這個產品的品質,把它看得比什麼都重要,甚至是我們的商業考量。」


除了新聞以外,要使紐時成為日常生活的一部分,重點則在於提供新聞以外的產品,來滿足讀者的其他需求。正如人們購買紙本的報紙,不一定是為了閱讀新聞,也可能是對其副刊有興趣。而這些副刊,無論是關於時尚美妝、文學藝術、飲食旅遊或其他,都可視為獨立的產品。


因此,紐時的數位平台也提供多元的產品,幫助讀者解決人生問題,發展愛好。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌4445期

 

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