數位時代的新媒體巨人

面對數位媒體的步步逼近，一百七十二歲的紐約時報不但不顯老態，反而提前達到成長目標。 它大聲宣告著，自己拒絕成為時代的眼淚。哪些策略與堅持，幫助它自我革命，浴火重生？

對於習慣於螢幕與數位科技的現代人來說，閱讀習慣已經不像從前了。傳統紙媒除了必須跟上時代，也必須和娛樂頻道與遊戲爭搶人們的注意力。全球指標性的媒體紐約時報公司（The New York Times Company），就是一個從處處危機與挑戰中，找到成長機會的媒體。

紐約時報（以下簡稱紐時）創辦至今，已經邁入第一百七十二個年頭了，但公司不僅絲毫不顯老態，還活力十足。二○二二年，公司營收達到二十三億美元，較前一年成長了一一‧三％。

事實上，幾年前，許多人曾懷疑紐時是否會有如某些傳統報社一般，逐漸被新興網媒取代。它當時也確實一度陷入困境。它的浴火重生來自於公司的大幅變革：以提高數位訂閱數為優先的策略，並且積極研發與提供更好的產品與內容，提高其平台黏性，讓消費者習慣，而心甘情願掏錢。

根據麥肯錫顧問公司（McKinsey）的報導，二○一二年，紐時的數位訂閱僅五十萬份左右，佔總訂閱數三六％。然而到了二○二○年第二季，其總訂閱數已達六百五十萬份，其中數位訂閱就佔了八七％，也就是五百七十萬份。

前任執行長湯普森（Mark Thompson）就在這一年功成身退，交棒給時任營運長的勒菲安（Meredith Kopit Levien）。當時僅四十九歲的她，成為該報社史上最年輕的執行長。

勒菲安是該公司數位訂閱成長的幕後推手之一。她在二○一三年加入紐時，負責帶領其廣告事業，二○一五年成為營收長，也是在此時，公司的訂閱業務成了她職責的一部份。之後她在二○一七年成為營運長，將產品、設計與科技等領域，納入管轄範圍，也奠定了她的接班人地位。

在二○二○年成為掌舵人後，勒菲安大致遵循湯普森時代的策略，但更激進地拓展疆域。她將所有英語世界中具獨立思考能力、熱衷於公民參與，並且充滿探索與學習心的人，都視為目標顧客，企圖讓紐時成為他們，非得訂閱的重要媒體。

走進人們生活中

在勒菲安剛成為紐時的一員時，該公司正面臨急需打造成功數位訂閱模式的關頭。

過去，勒菲安曾擔任富比士雜誌（Forbes）的營收長，任職期間有許多建樹，其一就是推動了當時還是新鮮概念的網路原生廣告（native advertising），提振了該公司的廣告業務。她也因此被湯普森挖角，來拯救紐時大幅下滑的廣告營收。勒菲安也成功地將自己過去的經驗與策略帶到了紐時。

只是當時的紐時高階主管很快意識到，廣告事業不再是該公司的未來。雖然它向來是紐時賴以為生的重要營收，但這也隨著紙媒市場的萎縮而逐漸乾涸。至於數位平台的廣告，紐時也搶不過Google、臉書（Facebook）等矽谷公司。在實體報市場跟廣告營收都不可靠的情況下，拓展數位訂閱成為了公司的唯一生路。

二○一五年，湯普森召集了一個高階主管小組，當時已是營收長的勒菲安就是其中一員。每週五小組都會花上數個小時，就公司的未來進行熱烈討論。最後，他們設下了在五年內讓數位營收翻倍的目標。

他們也擬定增加付費數位訂戶的策略，包括打造更優質的新聞，以及要讓時報成為讀者日常生活的一部分。簡單來說，他們希望對顧客而言「有付費的價值」，即使有其他較低價或甚至免費的選擇，顧客也寧可掏錢訂閱紐時。

一直以來，紐時就有個相當獨特的組織結構，那就是其新聞報導機關：新聞編輯室（newsroom），不受執行長管轄。執行長僅掌管公司的事業營運，新聞編輯室則由執行主編（executive editor）負責。在兩者之上，還有發行人暨董事長蘇茲伯格（A. G. Sulzberger）負責監督。

這個結構是為了維護紐時新聞的獨立與新聞品質。這點在過去就極為重要，在網媒水準良莠不齊，假訊息又漫天飛舞的時代，對讀者來說更是寶貴。因此領導團隊不但無意改變這個結構，還更加保護它。

在接受網媒科技邊緣（The Verge）訪談時，勒菲安便表示，這個結構所傳達的訊息是：「我們要捍衛這個產品的品質，把它看得比什麼都重要，甚至是我們的商業考量。」

除了新聞以外，要使紐時成為日常生活的一部分，重點則在於提供新聞以外的產品，來滿足讀者的其他需求。正如人們購買紙本的報紙，不一定是為了閱讀新聞，也可能是對其副刊有興趣。而這些副刊，無論是關於時尚美妝、文學藝術、飲食旅遊或其他，都可視為獨立的產品。

因此，紐時的數位平台也提供多元的產品，幫助讀者解決人生問題，發展愛好。

本文未完，全文請見EMBA雜誌4445期