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變革不能「推」

團隊參與是文化變革的關鍵

EMBA雜誌439期 / EMBA雜誌編輯部
2023.02.23

 

企業文化變革的關鍵在於,你必須放棄「推動」,改為「邀請」團隊參與,接受他們的意見,才能讓他們一起踏上這艘變革之船,順利航向目的地。


團隊裡,許多成員做事過於保守被動,不願意嘗試新的做法。你擔心這樣的做事方式與心態,無法應付今天公司所面對的挑戰。因此,你大力推動改變,希望打造更勇於嘗試的企業文化。但你推動鼓勵了很久,卻不見成效,同事反而私下抱怨花太多時間。你不由得感慨,為什麼企業文化變革這麼困難?


事實上,大部分的變革對於員工來說,都像是半路中騰空跳出的一頭猛虎,要人不恐懼也難。心理學家、高階主管教練普萊絲(Kate Price)指出,企業文化變革失敗的一大原因在於,員工缺少了前端參與和討論的機會,以致於覺得太突然,而難以接受。


在許多企業裡,企業文化的變革通常是領導團隊決定與規劃的事情,正式登場與宣告後,員工幾乎沒有置喙餘地,被要求必須跟著計畫走。普萊絲指出,人類雖自詡萬物之靈,但終究還是動物。自誕生以來,我們的身體就被設定要懂得避開令人不舒服的負面情緒。而「改變」,尤其別人加諸於我們的「改變」,往往會激起恐懼不安等負面情緒。


如何避免企業文化變革,成為路上衝出的猛虎?如何帶領團隊一起成功改變企業的文化?普萊絲綜合臨床心理學的理論與做法,在最近出版的「馴服文化變革之虎」(Taming the Culture Tiger)一書指出,讓企業文化變革更順利的三大支柱:


1.領導階層以身作則


身為領導人,你必須要考慮自己因位高權重所能產生的影響力。因為人是社會動物,會想要歸屬於某個團體,也會想效法領導人。因此若你能親身示範希望推行的新文化,往往就可以帶動他人跟隨。


前提是,你必須發展領導力,讓部屬覺得你是可以信賴與尊重,值得效法的。要做到這點,你必須提高自我覺察(self-awareness),並適時展露脆弱的一面。


自我覺察指的是透過自省而看清自己,包括自己的想法、行為、情緒等。高階主管若缺乏自我覺察,可能會無法管控自己對事的反應,不只影響自己的表現,也會使員工不安,甚至對公司的企業文化有負面的影響。 


我們每個人都因為自幼的經歷,而在腦中構築了一個主觀現實,這影響了我們看待事情的方式與做出的反應。一個自我覺察的人能透過自我審視,發現自己抱持的錯誤假想,甚至能夠改變自己的反應。


舉例來說,琳賽是一家生物醫藥科技公司的全球創新研發長,每次執行長在場時,她總是比較沒信心發言,這可能會使主管看輕她的能力。原來這是因為她小時候的經歷,在她心裡埋下了自我懷疑的種子,覺得自己不夠好,使她在遭受挑戰時就會陷入沉默。但若她能對這點產生自覺,就會發現這個假想是錯的,也就不會怯於發言,也可能會成為更好的領導人。


自我覺察能力是一個持續自我省思的過程,練習不斷評估自己當下的狀況,了解過去的經驗如何塑造了自己的思想與行動,因此形成了哪些偏見,並思考要如何克服。


你可以先學著去注意某件事發生當下,你腦中的想法跟身體的感受,特別是那些讓你格外後悔,久久無法忘懷的事件。思索為什麼會有那樣的反應,是被什麼觸發的。你可能會發現自己一些常見的反應與背後的思考模式,接著才能著手改變自己。


培養自我覺察的另一個優點是,讓你理解每個人都活在自己的主觀世界,對同一件事會有不同感受與反應。這會使你能以更具同理心的方式與人互動,對不同的觀點更包容。這點對於推動企業文化變革相當有幫助。這會使你更願意與團隊溝通,花時間讓不同的聲音浮出水面。


贏得他人信賴的另一種方式是,願意展現自己的脆弱。人都會犯錯,當領導人不企圖掩飾自己的不完美之處,反而可以使他人產生共鳴。他們會因為覺得你誠實,而更加信賴你。


當領導人不怕跟他人分享自己的過錯,團隊成員便會自然而然地效法。團隊會發現,願意坦露脆弱之處並不代表軟弱,反而證實了自己的堅毅,因為這代表你有勇氣面對讓自己不自在的事。


比如說,如果你能跟團隊承認自己因為壓力大,而在會議上失態了,不只會因為誠實而獲得對方的諒解與信賴,對方也會反過來提供你支援。他們的反應則會使你在未來,能更安心地顯露出真正的自己。


而這種坦然而互信的環境,有利於發現需要改變之處,以及後續企業文化變革的推動,也可以使員工更投入工作,提升創造力與生產力。


2.讓員工參與,並提供必要的訓練


領導階層的一意孤行,常常是導致員工抗拒變革的要因。員工往往覺得自己明明還搞不清楚狀況,就被趕鴨子上架。要消弭員工的這種感受,就必須讓他們參與變革規劃的過程,並提供必要的教育訓練,讓他們有充足的資訊與能力。


透過問卷調查或其他途徑讓員工發表意見,就是一個讓員工參與的簡單途徑。


然而在請員工發表意見前,你應該先提供他們必要的資訊,讓對方知道這次要推動的企業文化變革所針對的議題是什麼,讓他們得以在資訊充足的情況下參與決策。


另一方面,在組織內部往往有些非正式的影響者(informal influencers),也就是雖然不見得位高權重,但在同儕間卻極受敬重與信賴。公司可以和這些影響者溝通,透過他們傳遞訊息,提高眾人的接受度。


許多主管為了保有完美的形象,或是覺得變革計畫的制定與員工無關,因此直到最後計畫出爐才公開,讓員工們感到詫異。


比較好的做法是在過程中保持透明,與整個組織分享你的想法,以及學到的東西。他們不只能因此跟著你學習,也能看到領導團隊經歷的種種掙扎(脆弱的一面),了解原來高階主管並不是什麼都懂,因而更親近與信賴你。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌439期

 

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