相信你所相信的事情

他不是開一家咖啡廳，而是造一條街。從這裡開始，他用細節與品味耕耘品牌，創造出一個充滿活力的文創生活集團。

台北的富錦街，綠蔭、咖啡廳、風格小店，近年來，它形成一種自在與質感，被稱為台北最美的街道。在這條街上，有十家充滿設計感的店舖，從同一個人手中誕生。

和一般人想的不太一樣，富錦樹集團創辦人吳羽傑不是用一家咖啡廳，拓展到整座城市，而是造一條街，在同一條街上開滿各式精緻的店舖。「從一開始，我就知道我在做的是一個產業，這個產業叫『生活產業』。」吳羽傑說道。

一個充滿活力的文創生活品牌，已經蓄勢待發。因為耕耘品牌，他花七百萬裝潢一家咖啡店，強調細節與品味；他挑選目標顧客國際人士必到的點進行拓點，例如華山文創園區。二○一二年集團創立至今，已經成立十五家店舖。

吳羽傑也從眾多大型競爭者中，拿下Beams、United Arrows等日本一線服飾品牌的代理權，經營內容跨足媒體電商、策展與顧問服務等。

「如果今天我開了十間咖啡廳，我的組織就會變成餐飲的組織，我要在組織還沒有僵化以前，先變形它。」吳羽傑認為，早早將變形的基因埋入組織內，團隊會更了解自己有能力做各種不同的事。

從店面的空間設計，裡頭販賣的物品，到他身上穿著，都可以感受到他與日本的連結。過去，吳羽傑曾在日本生活多年，也曾創業開過燒肉店和貿易公司。對他來說，這次創業和過去最大的不同是，更加確定要做屬於自己品味的東西。「堅定地相信你所相信的事情，自然會累積出足夠的能量。」他說。

在打造品牌的過程中，吳羽傑有哪些學習？他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享他的心得：

■對某些人來說，富錦樹開的就是咖啡廳。可是它卻又能創造出非常不同的發展格局，主要是為什麼？

□這從我要開始這個事業時，當時所定下來的方向跟格局，就已經決定了。從一開始，我就知道我在做的是一個產業，這個產業叫「生活產業」，只是這個產業很少有人著墨。要做一個產業就不會只是一家店，所以才會從咖啡廳、服飾店、選貨店、台菜餐廳、按摩等事業延伸發展。它圍繞在人們的食衣住行娛樂，我想要轉動的軸是整個生活產業。

那我到底要開一間咖啡廳就好，還是要開一百家咖啡廳，才能夠經濟規模，才有影響力，才是個品牌？當你決定好要讓它成為一個產業後，所有思考的方向就會往那個方向架構。比如說，我們現在有三間咖啡廳，台菜只有一間，一樣都是富錦樹。很多人認識我們的面向不一樣，不見得是從咖啡認識我們，也不見得是從服飾認識我們。但是回過頭來他們會發現，原來你還有這個、那個，從任何一個切面進來都是一樣舒服的感覺。這是我們在思考的品牌。

■創業有無數的決定要做，你也可以做十個選貨店後再踏入下一階段，你當時怎麼思考，決定要用現在的樣貌？ 

□這從一開始就決定了。我是一個比較有創意跟想法的人，我的創意轉換成行動很快，我不會一直想，想了半天什麼都沒做出來。我一開始就決定跟人家走不一樣的路，如果今天我開了十間咖啡廳，我的組織就會變成餐飲的組織，我要在組織還沒有僵化以前，先變形它。先把變形的基因埋下去，這個組織什麼事情都可以做。這條路大部分的人不會走，因為組織建構、創意發想跟執行的難度高，失敗的機率相對高。

決定好了，做下去之後，前面累積了幾個成功，奠定了基礎，我覺得沒有錯，那就繼續下去。過程中當然有些失敗，有人會認為你就是失敗了，但是他沒有看清楚失敗是正常的，失敗才是健康的，因為每次的上或下，都還是把你往右上推動。你會上就可能會下，你下來了，就會再有上，只是每次的下不能太久，要能找到反轉的動能。

■但是如果沒有標準化，你規模化的能力可能會受限制，這件事你怎麼思考？

□我們從一開始的架構，就不是同一個模式的標準化的極大化，而是每一個利基市場裡的極大化。你認為我沒有標準化，但我心裡有我的標準化模式，只是在不同的業別、業態，我有不同的標準化方式。

比方說，我的咖啡廳可以開一百家，可以從台灣開到世界，沒有一定要只開在台灣。我的選貨店雖然沒有很多家，可是我是獲利的，它其實不是屬於大眾，我可以讓它慢慢成長，慢慢擴大我的粉絲，會有好的客人告訴我們，什麼是好東西。 

■你認為，不是開設很多店就會變成一個品牌，所以對品牌來說，更重要的是什麼？ 

□我覺得，真正的品牌是在消費者心目當中，有一個夢想。他買的不只是實體的咖啡，而是這整個氛圍；他喝的不是咖啡，是一個品味。

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