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廣運機械工程公司執行長謝明凱

學習先減法,再加法

EMBA雜誌415期 / EMBA雜誌編輯部
2021.02.25

 

創立四十五年的自動化大廠廣運集團,過去跨足電子代工、太陽能產業,追求進一步的成長。面對激烈競爭的紅海戰場,謝明凱接班後的使命,不是擴張,而是瘦身,他如何調整公司體質?如何先減法,再加法?
 

「減法其實是我最後學習的一段路,我發現這也是最難的一件事。」廣運機械工程執行長謝明凱感慨地說。「我內心很糾結,因為我跟這些幹部有一定的感情,我當時也都承諾過他們。」


謝明凱有這麼大的感觸,是因為十幾年前,集團除了本業自動化解決方案之外,還跨足了電子代工、太陽能產業,希望能擴大事業版圖。然而,這些產業因為競爭激烈,成為紅海戰場,使得集團因而面臨虧損。


過去幾年來,謝明凱肩負的使命,不是擴張,而是瘦身,讓公司體質變得更健康。從客戶的取捨,到組織的調整,他的策略是先減法,再加法。「你必須先活下來。」他說。


今天,集團基本上完成了轉虧為盈的任務。廣運二○一九年EPS五‧四七元,二○二○年營收四十三億元新台幣。


廣運是自動化生產解決方案暨物流系統供應商,一九七六年,謝明凱的父親謝清福創立公司。從桃園機場的行李輸送帶、台大圖書館倉儲系統,到半導體、面板廠裡的搬運系統,都是廣運提供的系統。謝明凱於二○○五年加入公司,二○一五年接任集團執行長,正式接班。


他曾經一手創立公司的太陽能事業,也因為環境變化,以及中國大陸的強大競爭,必須為事業瘦身。除了組織調整,在經營上擰毛巾,降低管理成本之外,他也努力尋找集團未來的新定位,二○二○年,公司跨足第三代半導體解決方案。


此外,他設法改變傳統的組織文化,讓主管能扮演更積極的角色。他指出,過去公司的領導方式比較是以火車頭的方式拉著車廂跑,但是隨著集團越來越大,這種方式已經不適用。「我希望的是用駕馬車的方式,所有的馬匹跑在我前面,而不是我拉著馬匹跑。」他說。


經過接班和整合這段強大的試煉期,謝明凱有什麼心得與學習?以下是他接受本刊專訪的內容摘要:


■廣運跨足的產業有自動化、電子代工和太陽能。在管理上,不同的產業著重的重點有什麼不同?


□我剛從美國回來時,一開始其實只在自動化的世界去看廣運。我認為廣運在自動化上做的每一件事都是對的,體制、業務、流程、管理都是對的,因為沒有做過其他公司,都是從這邊學的。但後來做了太陽能公司,裡面網羅不同的人才,半導體、電子業的人都有。在這裡我磨練了很多,也學習很多。有了這段歷練之後,回頭過來再去看自動化,再去看電子,我才有不一樣的想法跟做法。


如果要說太陽能和自動化產業有什麼不一樣,太陽能是重資本支出的產業,它就是二十四小時不斷量產,所以它談的是管理成本。在這樣的情況下,我們面對中國大陸的競爭,他們很多廠房、設備都是政府出錢,都是拿著別人的錢跟你拚,所以我們競爭得很辛苦。在太極,我學會怎麼擰毛巾,擰得比代工產業還要更辛苦,學會要怎麼樣活下來。就算帳上都虧了,但我不能虧現金,要想辦法有正現金流。


相對的,自動化是接單式生產,所以看的東西反而是,要怎麼樣做更多的創新,做出差異化,讓客戶願意買我的產品。兩個是完全不一樣的產業屬性。


■在你加入公司後,你覺得有哪幾個決定,是對公司後來發展影響比較大的?


□你問我做了哪些很重要的決策,我倒覺得,我做了滿多錯誤的決策的。我們是中小型代工,其實電子五哥都已經殺得血流成河了,我曾經花很多時間跟精神,去找出我們的定位。


蠟燭兩頭燒


一邊要救原本的運營,另外一邊要去發展策略,就變成蠟燭兩頭燒,這邊沒有抓好,那邊又燒掉就更辛苦了。在這樣的情況下,我認為應該要積極找出新的生意,或是一個新的產業,會比你去救原來的事業來得更適合一點。所以這幾年我學會了減法,過程中我發現,這樣做是對的。看起來我們的電子產業瘦身了,我把它的範圍縮小,但反而它現在活得更好。


第一,我把沒有發揮出功效的研發(RD)減掉;第二,我把組織更扁平化,想辦法瘦到,只要有這群人就能活得下來;第三,我把不太適合我們的客戶去掉。做到最後,我只做純粹的代工,連帶料這部分都不做,讓所有一切回歸到最基本。雖然營收變小了,雖然少了某些客戶,可是活得更健康。


■當時你決定捨棄什麼樣的客戶?


□代工是這樣,不論你今天做十塊錢生意,還是做一百塊錢的生意,都是一樣的流程。所以我把比較小,毛利率不高的,甚至是少量多樣的客戶去掉了,專注在比較有潛力的客戶上。也因此可以省去一些人力,我的管理也變得更簡單。


我要先想辦法活下來,攢夠了錢再發展其他的事情,大概就是把策略簡單化。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌415期

 

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