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資誠聯合會計師事務所暨聯盟事業前副執行長劉鏡清

變革推不動,怎麼辦?

EMBA雜誌452期 / EMBA雜誌編輯部
2024.03.28

 

Q.為了跟上時代的變化,降低工廠成本,這幾年我們公司引進許多機器人自動化技術,希望轉型成智慧工廠,因此在內部推動工業四.○的變革計劃。但不知道為什麼,轉型的成效不如預期,也讓團隊成員士氣相當低落。面對這樣的情況,我們應該怎麼做?


A.外在環境不停在變,世代交替持續帶來衝擊,黑天鵝與灰犀牛輪番上陣考驗企業,公司需要不斷提升競爭力、不斷掌握新商機,才有機會成長。這些都需要靠變革來達成。


但變革不是輕鬆的慢跑,而是一場又一場考驗極限的耐力賽。起跑之前,公司必須明確告訴員工,未來將跑向何處,以及對他們有哪些好處。以下是公司在變革時應留意的三個關鍵:


1.目標:方法不是終點


很多公司在推動變革時,明明按照步驟和進度走,員工也非常努力執行,但結果依然不如人意,甚至出現投資數年,業績成長卻幾乎是零的狀況。這就有一種可能,公司可能掉進了「把方法當成目標」的迷思。這個時候,領導人可以問問自己:Change for what?公司是為了什麼才要進行變革呢? 


舉例來說,以前有一家不斷追求創新與成長的跨國大廠,董事長對工業四‧○十分感興趣,他開始在公司成立專門小組去推動,並要求高階主管要在月會上報告進度,且親自主持會議。一切的計劃看似都在掌握中,但兩年之後,董事長覺得困惑,如果工業四‧○的專案順利,為什麼感覺不到對公司有幫助?更進一步想,似乎連變化都感覺不到。


這是因為,很可能公司一開始的方向和目標就是不對的。舉一個簡單的例子,如果有一家公司說它的目標是要國際化,明天公司立刻到海外開分店就達成了。但國際化真的是公司的目標嗎?開分店後,公司的下一步又是什麼?公司應該思考的是,國際化是為了幫助公司解決什麼問題?


回到前面跨國大廠的例子,這家公司的目標不應該是工業四‧○。此外公司很可能也不確定,工業四‧○是不是真的能提升公司競爭力,或是協助公司成長。也因此,就算公司每個月都報告進行的進度,但這些進度也不能代表什麼,因為跟真正的目標無關。模糊化的策略與目標,結果必然是模糊的。


所以公司還是必須回到,變革是為了什麼(Change for what)?假設,公司是因為面對中美貿易的壓力,在成本上必須具備更高的競爭力,也預見了未來將面臨缺工的情況,再加上有海外擴增產區需求,會增加管理複雜度。


在這樣的挑戰下,公司的目標可能就是減少人力需求,因此必須改善目前人力狀況,讓人力下降五○%,並且建立起可遷廠的運作模型。在這樣的目標裡,其實看不到工業四‧○。


事實上,工業四‧○是讓公司轉型成長的「方法」,但並非轉型最後的「目的」。做工業四‧○不是公司的目的,這就像是花錢上課進修,是為了改變行為(結果),不是為了完成這堂課(過程)。想順利推動組織變革,記得提醒自己:不要把過程當成結果。


有了明確目標之後,接著公司才能進行整體的規劃,並排出優先重點順序,擬出精準面向目標的解決方案,最後透過專案管理與適度的激勵,推動變革。

 

2.信任:建立信任方程式


做任何改變,都會打破他人的舒適圈,也會創造未來的不確定性,甚至影響了利益。因此,變革之初,員工可能會因為不習慣、不熟悉或不確定,產生抗拒情緒,或者效率低落。


變革的基礎在於信任,主管可以試著檢查員工的「信任方程式」,看看哪些地方還可以加強(參見上方附圖)。信用與可靠需要時間累積,卻是說服員工跟隨領導人的關鍵。親密感取決於長期的溝通成果,越能順暢地討論工作,就能培養出更深的默契與互信,減少溝通時的誤差。


一般來說,在進行變革時,若員工表現不好,大致有兩種原因:一種是不會,一種是不做。負責執行的員工若能力不夠,會產生焦慮感,公司必須協助他們獲取新的能力;如果是動力不足,就要用信任和激勵來推動。


此時,除了給予明確指引之外,由於立場不同,也要學習換位思考。要了解自己部門的人,甚至相關部門的人在想什麼,計劃成功與失敗對他們的影響又是什麼。懂得並化解對方的擔憂,才能建立對方對公司的信任感。


舉例來說,倉管人員可能擔心自己的努力成果被專案部門搶走,而不願配合公司的工業四‧○專案,以及學習新的庫存管理系統。但專案經理若能親自跟倉管部門溝通,了解對方的擔憂,實際體驗他們的工作流程,就可能從中找出說服倉管部門的切入點。


再次強調,要驅動變革,信任是一切的基礎。有信任,員工才會相信你講的願景(例如,未來公司會成長),或者是他會有一個假設(例如,未來他可能會有更多收入)。也因此,他對於這件事是有感覺的,接著他才會去思考,之後產生行動,才會有最後的結果。


舉一個例子,二○○二年,因為網路泡沫化,市場崩潰。網路科技公司的員工看不到未來,失去信心,寧可去其他相對穩定的產業求職,也不願留在高薪高風險的網路公司,造成某公司的相關部門產生大批離職潮。


當時公司主管的做法是,先召集員工,坦承市場狀況確實非常不好,但透過分析市場告訴員工未來還有轉機,公司還有空間繼續成長。


接著,他找出一個可以幫公司賺到一定金額的專案,然後告訴員工做成了這個案子,他們會獲得什麼好處,以鼓舞他們的信心。同時,他也跟公司爭取獎勵,例如成功後可以升職,會提拔多少人當主管等等。因此許多員工打消離職的念頭,留下來幫公司。在拿下案子後,團隊更相信自己是可以做到的,士氣也提升了。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌452期

 

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