面對領導的六個棘手現場

昔日同事變部屬，我該怎麼領導他們？該如何讚賞部屬，卻又不讓他鬆懈，而激發他更努力？把權力下放給部屬，會不會讓人覺得我在偷懶？讓海豹部隊指揮官，為你解答這些領導的棘手問題。

新官上任後，大刀闊斧地推動變革；昔日同事變成部屬後尷尬互動；主管開口給部屬負面回饋……。這些在公司裡發生的情境，雖然不像戰場一樣驚心動魄，但也瀰漫著濃厚的煙硝味。

身為領導人，當你遇到這些情況時應該怎麼辦？諸如此類的敏感問題，曾於美軍海豹部隊服役二十年的威林克將軍（Jocko Willink），有答案。

在過去的軍旅生涯中，威林克一度官至布魯瑟任務小組（Task Unit Bruiser）的指揮官，該小組是伊拉克戰爭中，榮獲最多表揚的特殊任務單位。在退役後，他將軍中所學的領導原則，應用至其他領域，創立「前線部隊」顧問公司（Echelon Front），也是「主管這樣帶人就對了」（Extreme Ownership）、「自律就是自由」（Discipline Equals Freedom）等暢銷書的作者。

最近，他推出新作「領導實戰手冊」（Leadership Strategy and Tactics），根據過去的經驗，解答領導人會遇到的棘手情境。

狀況1

剛接手一個團隊，我應該快速變革，還是慢慢來？

當你接手一個新的領導職務，應該儘快展開變革，還是循序漸進？威林克認為要視情況而定。也因為如此，他建議，在上任前先試著了解當前的團隊狀態、成員特性、所面對的問題等。要獲得這些資訊，除了閱讀相關資料以外，不妨也和上一任領導人多聊聊。

一般來說，團隊的現況越惡劣，改革就越急切；反之則可一步步來。

面對績效優越的團隊，威林克建議，上任後可以盡量少插手，但也讓對方知道，若有需要可以隨時求助。此時，你首要工作是先與成員打好關係，建立信賴感，同時密切觀察團隊的運作方式。

因此，你可以先跟團隊開個全員大會，之後再一對一約談。除此之外，造訪工作現場，也會讓你更了解團隊成員，和他們所肩負的任務。對團隊的理解逐漸加深後，也會幫助你注意到尚可改進的地方，此時再開始逐步推動小改變，使團隊更加完美。

遇到績效差的團隊，理論上是應該立即針對有狀況的區域大幅改革。但若當下問題癥結並不明朗，這個做法就行不通。在這情況下，威林克建議先採取保守療法，先推動一些不影響當前營運的改變，比如說，改變例行會議的時間，這能讓團隊注意到風向好像在改變。

在同一時間，你也應與各階層的主管與人員建立關係，設法透過與他們的交流了解問題。一旦捕捉到導致問題的真兇，就可對症下藥，推動能真正提升績效的改革。威林克提醒，在追尋線索時得注意的一件事就是，組織成員很可能相互卸責而模糊了真相。

狀況2

我真的能勝任主管這個角色嗎？

擔任領導位置的人，有時會對自己是否能勝任感到不安，甚至覺得自己會成功，是因為別人被沒看清真實的自己。這個現象為冒牌貨症候群（impostor syndrome）。

事實上，威林克也是冒牌貨症候群患者，而他並不覺得這是一件壞事，因為這代表你不是自大狂妄類型的人，而你的這種焦慮感，有時反而會使你更勤奮與謹慎。相對的，過度自信的領導人常常聽不進別人的意見，導致與團隊成員衝突不斷，或是團隊只好變得逆來順受。

威林克指出，一位好的主管應該要能將舞台讓給部屬。面對團隊成員的提案，只要他的計畫還不錯，就應該讓他有機會執行，就算你有更好的點子也不要直說。你可以在一旁輔助，但切莫取而代之。如此一來，他們才會因為構想來自自己，而更加投入。

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