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聚和國際執行董事郭美璘

讓知識在公司裡「動起來」

EMBA雜誌435期 / EMBA雜誌編輯部
2022.10.31

 

想讓對方徹底理解,一定要先說 why;想成為知識工作者,必須先懂得分享。聚和國際如何推動知識管理,提升團隊軟實力?


當老員工退休或輪調,很多知識往往就跟著離開;當新人就職,又常須花很多時間摸索學習工作的要點。到底該怎麼解決這樣的問題,並提升團隊的生產力呢?


聚和國際在去年從第四季開始,推動知識管理(KM)專案,希望能夠幫助公司知識傳承,並透過知識的外顯化和經濟化,讓知識產生價值。


聚和國際是特用化學製造商,產品應用領域遍及造紙、電子、生物製藥與電動車電池等,另一項消費者熟知的產品N次貼,市佔率為世界第二。一九七五年創立後,從台灣一路發展成跨國運作,並以外銷為主要市場。


「為了繼續在世界舞臺上打世界盃,我們思考,除了擁有硬功夫,如佈局、品質、成本和產品等優勢,軟實力更是不可少,必須能讓我們在未來的世界營造差異化。」聚和國際執行董事郭美璘表示。因此,過去三年她從企業文化開始著手,把聚和的企業核心價值「創新、分享、關懷」,在公司傳遞發揚。知識管理就是其中一件重要的工程。


郭美璘指出,提到知識管理,很多人認為公司的結案報告和技術報告都有存檔,也有SOP,也就足夠了。然而,檔案常常只是呈現結果,只知道what;SOP是拆解步驟,知道what還知道how,但以上兩種都缺乏why。重要的是必須要知道背後的why,員工才能通透事件,遇到事情才能快速應變。


決定啟動知識管理後,公司盤點出一百五十八位知識工作者和四十三位知識主管,包括研究員、工程師和管理部員工。然而,大家都說自己是知識工作者,但到底什麼樣的人才是呢?「知識工作者是指掌握公司know-how,且願意分享,與教導他人的人。」郭美璘強調公司的定義。


在做法上灑上趣味


公司剛開始推動知識管理時,最大困難是員工認為工作已經很忙,還要寫這些資料很花時間,此外,也會害怕把技術寫出來會被其他人取代。


於是,公司和員工們溝通推動知識管理的好處,包括能將知識留在公司並傳承,彼此提升工作能力與效率,也能縮短新人上手時間,節省主管教導時間,還能增加輪調的方便性。


郭美璘分享聚和知識管理架構的三個階段。首先是「需求確認」,即知識界定,可透過檢視策略方針、工作說明書,和公司正在推行的重大專案,訂出知識邊界。其次是「建立知識地圖」,包括知識盤點和知識分類。最後是「建立知識內容」,包括知識產出、應用和更新。其中知識產出必須要結構化。


本文未完,全文請見EMBA雜誌435期

 

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