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台電公司副總經理徐造華

化身變形蟲組織的國營企業

EMBA雜誌435期 / EMBA雜誌編輯部
2022.10.31

 

分布全台一百多個單位的兩萬多名台電員工,承載的是全台灣穩定供電的使命。這樣複雜龐大的組織,如何化身變形蟲組織,靈活出擊?


今年邁入第七十六年的台電,承載的是關乎台灣民眾生活,以及「穩定供電」的使命。這樣龐大複雜的組織,要如何在國際燃料高漲、新冠肺炎疫情和極端氣候的多變環境下,靈活應變?


敏捷式議題管理,是其中的關鍵字。台電公司副總經理徐造華表示,一直以來,台電透過發電、輸電、配電、售電的垂直整合提供服務,過程是一棒接一棒的「串聯」合作,力求穩定。然而,面對外界各種變化,台電不只要穩定供電,更必須快速反應。


台電約有兩萬八千位員工,分布在全台一百多個單位。為了讓大家一起變得又快又準又好,台電近年來持續推動以議題管理為主,短衝刺PDCA敏捷手法為輔的管理方式。


其中,第一個關鍵是,組織架構的模組化:有些模組不變,有些模組則根據議題而改變。這就像是「變形蟲組織」一樣,公司把原來「串聯」的方式進化成「並聯」。


對於例行工作,如把電力輸送給大家使用,就要力求穩定,須採用「串聯」;當棘手議題出現時,例如大型電廠環評,團隊就需要變形成「並聯」。針對不同議題,會有議題指揮官,視議題需要,把不同模組拉進來一同合作,個別模組也有自己的指揮官和模組成員。


徐造華指出,這個變形蟲組織裡有兩個必要的固定模組,分別是戰略模組和溝通模組。「戰略模組」對內透過PESTEL分析,建構未來事件簿,掌握議題方向、策略,並追蹤管考。


對外則有「溝通模組」,了解利害關係人的思維觀點,與內部業務單位的專業想法,建立雙向溝通橋梁,適時輿情處理,並配合未來事件簿,提前行銷宣導。


敏捷式議題管理的第二個關鍵是,決策系統化。決策時,以戰略模組為核心,負責策略統合,協助指揮官做出決策。業務模組負責整合相關專業,包括技術評估和規劃統整;溝通模組負責內外調合,包括情報同步、資訊串聯。徐造華形容,這三個模組就像黃金三角互相合作,不僅建構策略、分享專業觀點與資訊,也降低本位主義。


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