玩真的，才能建立文化

EMBA雜誌434期 / EMBA雜誌編輯部

2022.09.29

從只追求生產速度，到建立著重「人」的企業文化；從光電零組件代工，到成為國際家具大廠供應商，並跨入醫療產業，過去十年來，州巧放慢了腳步，進行一系列的轉型變革，過程中，李樹裔有哪些深刻的體悟與學習？

那一天，當州巧科技董事長兼執行長李樹裔在飛機上看電影動畫「獅子王」時，他眼淚直流，無法遏抑。當小獅子辛巴被叔叔趕走，幾年後，他的女朋友要他回來整治王國，辛巴說：「我不要，我在外面很快樂。」然後，當辛巴看著那一大片土地，理解到自己需要承擔，需要負起責任，才能讓王國變得更好，終於下定決心。這些話深深打中了李樹裔的心，他發現，他在辛巴身上看到了自己。

州巧科技於二○○○年創立，是光電產業沖壓零組件的一線大廠。多年來，李樹裔雖然是公司的創辦人，但是因為公司股權分散，加上他認為經營與財務並非自己專長，而授權專業經理人。有一段時間，公司相當混亂。

二○一○年，他領悟到，所有的事不論好壞，他都必須面對與承擔，因此接下董事長職位。他從此大力推動公司的各種轉型與變革，一方面將業務擴充到家居和醫療產業，並推動股票上市；另一方面，也重視企業文化的建立。

過去，「為了速度、效率，大家的溝通就像是坦克車輾過去。」他說，但現在，他認為速度可以稍微放慢，但必須充分分享和溝通。因為公司的願景是，「成為令人感動的企業」。

「這雖然是會花時間，但我們不是台積電，可以去挖角人才，那我們要怎麼樣讓自己產生人才？」他大力推動教練式領導、讀書會，和主管說故事等各種做法，從企業文化面強化公司的競爭力。

州巧科技在二○二○年股票上市，二○二一年營收三五‧三億元新台幣，ＥＰＳ一‧九九元。

「九○％的人是靠個性在領導，只有一○％的人是靠覺性在領導，因為要改變慣性非常困難。」他顯然下了這個決心，而且還在努力改變慣性中。

在推動轉型和建立企業文化的過程中，李樹裔有哪些學習與體悟？他最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要：

■這幾年產業環境變動很大，公司在經營上做了哪些調整？

□州巧在二○○○年成立，過去營收曾到六十幾億元，我認為一是我們很勤奮；二是趨勢，我們選對了一個產業叫作兩兆雙星。我們曾開發了一個創新的雷射焊接技術，得到一些大廠的支持，讓州巧得以在TFT-LCD產業站穩腳步。

我們是代工，二○一○年，TFT-LCD產業開始西進，台灣勞動人口缺少，我們就把模組移到大陸去做。後來我們決定在台灣總公司建立一個中央控制系統，有ＨＲ、財務、ＩＴ等系統，之後我們去越南設廠，那邊的溝通和管理就能和總公司一致，只要一個總經理過去就好。這也來自我們早期去大陸的經驗。當時沒有複製好台灣的系統就派人去蘇州，之後在廈門設廠時，蘇州的人再複製蘇州模式過去。一直複製下去，公司的管理模式和文化，就失焦了。

產業西進後，我們的台南工廠幾乎空了，新竹剩下銷管研的部分。二○一二年我們開始想要轉型，找一些新事業。之後，台南工廠轉型做家具，台南廠在精實、自動化上，獲得宜家家居（Ikea）的肯定，他們把大陸的訂單轉到我們這邊。新竹廠開始做醫療，像是智慧電動輪椅。

■在本業光電方面，有什麼調整？

□在光電上，我們把生命週期短的消費性電子產品砍掉，留下來的是一些比較利基的，比較是人「需要」的產品，而不是「想要」的東西。需要是比較剛性的需求，所以我們做工業控制、車用的面板，產品的生命週期也比較長。

早期我們在光電很成功，結果是，我們在追求的都是速度，因為光電產業速度很重要。你比競爭對手少五天開完模具，就能拿到訂單，因為你幫客戶省了時間。但這樣一來，你就沒有時間去做生產的改善，和討論製程怎麼優化。

創造工作的成就感

我是日本企業出來的，以前我在台灣山葉（Yamaha）開發機車，我覺得技術者會有一定的成就感。但在光電這一塊，速度是唯一的成就感。有次在廈門跟幹部開會，有一個幹部說，我們不太容易找到好的人才，但別家公司卻可以。我就想，這是因為工作的成就感，還是薪資？還是我們產品的價值呢？

但這不是說我們不要光電這塊，而是要努力創新。比如，我們在推未來工廠，怎麼樣智能化，從製程的價值端去創造大家在工作上的成就。另外，我們剛開始做光電是做一個單件（part）；後來在家具我們是做一個組合件（component）；在醫療我們是做一個產品。我們從單純的代工轉型，把價值放在產品上，也會增加人在工作中的價值。