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州巧科技董事長兼執行長李樹裔

玩真的,才能建立文化

EMBA雜誌434期 / EMBA雜誌編輯部
2022.09.29

 

從只追求生產速度,到建立著重「人」的企業文化;從光電零組件代工,到成為國際家具大廠供應商,並跨入醫療產業,過去十年來,州巧放慢了腳步,進行一系列的轉型變革,過程中,李樹裔有哪些深刻的體悟與學習?


那一天,當州巧科技董事長兼執行長李樹裔在飛機上看電影動畫「獅子王」時,他眼淚直流,無法遏抑。當小獅子辛巴被叔叔趕走,幾年後,他的女朋友要他回來整治王國,辛巴說:「我不要,我在外面很快樂。」然後,當辛巴看著那一大片土地,理解到自己需要承擔,需要負起責任,才能讓王國變得更好,終於下定決心。這些話深深打中了李樹裔的心,他發現,他在辛巴身上看到了自己。


州巧科技於二○○○年創立,是光電產業沖壓零組件的一線大廠。多年來,李樹裔雖然是公司的創辦人,但是因為公司股權分散,加上他認為經營與財務並非自己專長,而授權專業經理人。有一段時間,公司相當混亂。


二○一○年,他領悟到,所有的事不論好壞,他都必須面對與承擔,因此接下董事長職位。他從此大力推動公司的各種轉型與變革,一方面將業務擴充到家居和醫療產業,並推動股票上市;另一方面,也重視企業文化的建立。


過去,「為了速度、效率,大家的溝通就像是坦克車輾過去。」他說,但現在,他認為速度可以稍微放慢,但必須充分分享和溝通。因為公司的願景是,「成為令人感動的企業」。


「這雖然是會花時間,但我們不是台積電,可以去挖角人才,那我們要怎麼樣讓自己產生人才?」他大力推動教練式領導、讀書會,和主管說故事等各種做法,從企業文化面強化公司的競爭力。


州巧科技在二○二○年股票上市,二○二一年營收三五‧三億元新台幣,EPS一‧九九元。


「九○%的人是靠個性在領導,只有一○%的人是靠覺性在領導,因為要改變慣性非常困難。」他顯然下了這個決心,而且還在努力改變慣性中。


在推動轉型和建立企業文化的過程中,李樹裔有哪些學習與體悟?他最近接受本刊專訪,以下是專訪摘要:


■這幾年產業環境變動很大,公司在經營上做了哪些調整?


□州巧在二○○○年成立,過去營收曾到六十幾億元,我認為一是我們很勤奮;二是趨勢,我們選對了一個產業叫作兩兆雙星。我們曾開發了一個創新的雷射焊接技術,得到一些大廠的支持,讓州巧得以在TFT-LCD產業站穩腳步。


我們是代工,二○一○年,TFT-LCD產業開始西進,台灣勞動人口缺少,我們就把模組移到大陸去做。後來我們決定在台灣總公司建立一個中央控制系統,有HR、財務、IT等系統,之後我們去越南設廠,那邊的溝通和管理就能和總公司一致,只要一個總經理過去就好。這也來自我們早期去大陸的經驗。當時沒有複製好台灣的系統就派人去蘇州,之後在廈門設廠時,蘇州的人再複製蘇州模式過去。一直複製下去,公司的管理模式和文化,就失焦了。


產業西進後,我們的台南工廠幾乎空了,新竹剩下銷管研的部分。二○一二年我們開始想要轉型,找一些新事業。之後,台南工廠轉型做家具,台南廠在精實、自動化上,獲得宜家家居(Ikea)的肯定,他們把大陸的訂單轉到我們這邊。新竹廠開始做醫療,像是智慧電動輪椅。


■在本業光電方面,有什麼調整?


□在光電上,我們把生命週期短的消費性電子產品砍掉,留下來的是一些比較利基的,比較是人「需要」的產品,而不是「想要」的東西。需要是比較剛性的需求,所以我們做工業控制、車用的面板,產品的生命週期也比較長。


早期我們在光電很成功,結果是,我們在追求的都是速度,因為光電產業速度很重要。你比競爭對手少五天開完模具,就能拿到訂單,因為你幫客戶省了時間。但這樣一來,你就沒有時間去做生產的改善,和討論製程怎麼優化。


創造工作的成就感


我是日本企業出來的,以前我在台灣山葉(Yamaha)開發機車,我覺得技術者會有一定的成就感。但在光電這一塊,速度是唯一的成就感。有次在廈門跟幹部開會,有一個幹部說,我們不太容易找到好的人才,但別家公司卻可以。我就想,這是因為工作的成就感,還是薪資?還是我們產品的價值呢?


但這不是說我們不要光電這塊,而是要努力創新。比如,我們在推未來工廠,怎麼樣智能化,從製程的價值端去創造大家在工作上的成就。另外,我們剛開始做光電是做一個單件(part);後來在家具我們是做一個組合件(component);在醫療我們是做一個產品。我們從單純的代工轉型,把價值放在產品上,也會增加人在工作中的價值。


■要跨進新的領域和市場,需要的人才可能和過去不一樣,你們怎麼因應? 


□以前做OEM時,放眼看去都是本土(local)的業務人才,但現在做宜家家居或做醫療,我們需要國際的業務人才。以前的技術人員是開模具,但現在必須要會產品設計。所以團隊確實需要新的調整,那我就是去做族群的融合。


我們有三個事業群,因為在管理上,客戶的屬性差很大,醫療需要專業知識;在宜家家居這邊,有他們國際企業的文化與做法需要配合;光電有它的速度,三個完全不一樣。以前放在一起,我發現全都我一個人看,會錯亂。


訓練應該由上而下


我們公司從二○一三年就開始推教練(coach)的訓練。以前,溝通模式是上對下,主管就是告知,同儕之間就是說自己想說的。為了速度、效率,大家的溝通就像是坦克車輾過去。但現在我們做的事已經不一樣了,速度可以稍微放慢,可以有更多一點思考空間。


其實那一年我突然間被打到,發現我以前好驕傲。以前都是人資說,他們想幫員工排什麼課,我就說,好我同意。幾年下來我發現不對,我不知道他們學到什麼、效果好不好,一個管理者這樣會不會太驕傲了?我突然間覺得,訓練都應該由上而下,所以我就自己參加所有課程。


本文未完,全文請見EMBA雜誌434期

 

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