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兩個教練技巧

用一對一會議提升部屬的問題解決力

EMBA雜誌424期 / EMBA雜誌編輯部
2021.11.29

 

想要提升部屬解決問題的能力,成功達成目標,不妨善用一對一會議的力量。透過會議中的提問,引導他跳出自我,改變觀點,發展出屬於自己的解決方案。


許多工作者都有這樣的經驗:花了很多時間開會,問題卻沒有具體進展,不但沒有幫助,還耽誤了原本的工作。


「沒有意義的會議應該要消失,但這不代表『會議』本身應完全消失,而是要設法把會議轉變為讓人跟組織都能夠成長的地方。」企業教練田近秀敏這麼說道。


田近秀敏曾輔導麒麟啤酒及豐田汽車等眾多日本企業。他認為,改變會議的方式,往往就能帶來超乎想像的成長效果。


在許多人的觀念中,幾個人湊在一起討論,能激發彼此的想法,比起一個人絞盡腦汁,能得到更多優秀的點子及解決方案。不過現實往往卻是,明明已經設定好議程及目的,大多數會議仍未能達到「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」的效果。


田近秀敏在最近出版的「在會議中打造能獲勝的團隊」(勝てるチームは会議でつくれ!)一書中指出,會議是個「經驗學習」的場合,如果參加會議的成員能夠主動發言,並實踐在會議討論的事項,再將成果拿到會議中討論,這樣不斷反覆進行,人與公司都會一同成長。


用教練技巧,開一對一會議


在公司的各種會議中,都需要運用到教練的技巧,尤其是在一對一的會議中。田近秀敏指出,教練最重要的關鍵在於,啟發對方的自主性,不是要去使人動起來,而是給予協助,讓他能自發性地動起來。


許多人往往誤以為「答案就在對方身上,而教練的工作就是將答案引導出來」。田近秀敏根據自己的經驗指出,其實幾乎沒有人是一開始就擁有答案的。因為陷入困境的人很難發現問題的真相,即便覺得自己知道答案,也可能僅了解到問題的表層。因此他認為,教練比較像是在過程中,讓對方創造出答案,而要做到這點,就要透過提問,來獲得更深層的資訊。


田近秀敏在書中介紹了幾個可以運用在會議中的模型,以下是其中兩種:


1.GROW模型
找出問題,解決問題


田近秀敏表示,在傾聽對方回答時,必須放下一切成見,才不會過於執著「我覺得這樣才是對的」的想法,無法從對方的話語中找到新發現。不過他同樣也強調,並不是傾聽就表示有在運用教練技巧。


雖然部屬可能因為抒發而減輕壓力,但一對一會議的目的是為了「讓工作能有成果」,因此「提問」非常重要,而這時就可運用GROW模型。


「GROW模型」是由企業教練領域的先驅、惠特默爵士(Sir John Whitmore)在一九九二年所提出的。模型主要包括目標(Goal)、掌握現狀(Reality)、選擇方案(Options),以及決定要做的事(Will)。


1.目標(G)。

 

首先,為了確保事情能往對的方向發展,必須先釐清會議議程,例如,一位部屬和主管商量,想要找出業績沒辦法成長的原因。部屬認為,工作一年多以來,許多時間都花在會議上,但討論卻絲毫沒有進展,覺得應該是哪裡出了差錯。這時,主管表示能夠撥出二十分鐘來與部屬討論,但首先必須詢問部屬的「目標為何」,尤其是在這短短二十分鐘內的目標。


田近秀敏強調,目標是一對一會議時期望達到的狀況,如果目標曖昧不清,就難以繼續接下來的步驟。如果是一次的會議,那麼目標就是在對話結束後能抵達的地點;如果要持續進行多次,則可以分成多個小目標,以朝最終目標前進。


除了直接詢問目標為何外,也可以用幾個問句來設定目標,例如「接下來你最想討論的事情是什麼?」,或是「要讓這個討論成功的話,你想要得到的是什麼結果?」等。設定長期目標時,則可以詢問「你想要達成的事情,具體來說是什麼?」,或是詢問時間表,例如「你想要在什麼期間之內完成這件事?」


2.掌握現狀(R)。

 

設定目標後,接下來就是要掌握現狀。延續剛剛的例子,在了解部屬希望能有簡單的確認清單,讓會議能更順利進行後,主管問部屬:「現在的實際情況如何?」部屬表示,偶爾會忘記在會議前發出議程表,公司裡有些人要求他早點分享議程時,態度也不是很好。


不過,當主管進一步請部屬換個角度思考後,部屬發現,這些抱怨的人,都是想要在會議前好好準備的成員,因此部屬更希望能運用清單等工具,來回應他們的期待。一開始部屬認知的問題主因是,自己沒有能力來應對團隊裡幾個較麻煩的人物,但透過主管的詢問後,他發現,自己沒有細心地做好會議事前準備,才導致這個問題發生。


田近秀敏指出,對於現狀掌握的不是很好的人,主管有必要協助釐清具體的事實。但要特別注意,如果讓對方感到自責,他的動力也會跟著消失。因此可以適時地補上一句「這不是為了指責這件事,讓我們一起想要怎麼來處理吧!」掌握現狀的問句像是,「現在你的業績(現狀、進度、團隊的狀態)如何?」、「(你剛講的那個)最後一次發生是什麼時候?」,以及「誰跟現在這個狀況有所關聯呢?是怎麼樣的關係?」等等。


3.選擇方案(O)。

 

在了解目標及現狀的落差後,接下來就是請對方思考解決辦法。田近秀敏指出,主管需要從各種方向來詢問,好讓對方想出的方案範圍能夠擴大。舉例來說,可以試著說,「最少想出五個解決方案吧!有其他可以做到的事情嗎?」、「假設你今天有用不完的資源,也絕對不會失敗,你會想做什麼?」,及「如果這個障礙消失了,會變成什麼樣子?你又會採取什麼行動?」等等。


4.決定要做的事(W)。

 

結束這個步驟後,可能已經出現了幾個解決方案,接著就是要決定應優先採取的方案,並轉化成實際的行動。田近秀敏強調,在最後的階段中,必須決定「要從哪個開始做」,並決定「什麼時候之前」要做完。如果能依照日程做到預定的事項,主管應給予肯定,並一同感到開心。這種小成功的累積,在面對更艱難的挑戰時,更顯重要。

 

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