領導力的關鍵：不只向下看，更要向外看

今天的領導力，不是「我」握有答案，而是「我們」一起合作找出答案；不只是讓員工追隨領導人的願景，更是要和員工一起共同創造未來。

專訪結束以後，我們還沒有來得及謝謝她，立刻收到她寄來的email，說「很喜歡這個專訪，謝謝。」

謙和，令人如沐春風，希爾（Linda A.Hill）是管理界如雷貫耳，哈佛商學院第一位非裔女性終身教授。她曾數次獲Thinkers50推選為全球十大管理思想家，著有「Boss學」（Being the Boss）、「集體天才」（Collective Genius）等暢銷書，並擔任多家全球大型企業與非營利組織的董事。

她指出，領導人有三個關鍵要務：管理自己、管理人際網絡，和管理團隊。其中，管理人際網絡是很多人忽略的，也是很多高潛力人才最後無法成功的關鍵。

「作為一個領導人，你不只是要向下看，還要向外、向上看。」希爾表示，每當談到領導力，所有人第一件事都會先往下看，談論他們的部屬。然而她強調，你還必須關注那些會影響你完成工作，但你對他們沒有正式管理職權的人。

管理人脈指的並不單是建立人脈，而是了解整個環境需要你如何扮演角色，幫助別人。

「今天，領導人應該知道，願景不是你一個人的。」她強調，正因為環境變動無法預測，「領導力更關乎如何讓員工與你共同創造未來，而不是跟隨你走向未來。」

希爾最近在波士頓接受ＥＭＢＡ雜誌越洋專訪，以下是專訪摘要：

■妳曾提到，今天的領導力和過去強調的不一樣，不是讓員工追隨你的願景，而是要和員工共創未來，為什麼？ 

□我研究很多傑出的領導人，這些領導人都有遠大的願景，但他們明白，領導力更關乎如何讓員工與你共同創造未來，而不是跟隨你走向未來。

願景仍然很重要，如果你知道我們應該去哪裡，那麼你應該告訴員工，激勵員工朝著那個方向前進。但是很多領導人現在發現，他們自己也不知道該往哪裡去，很多變化都無法預測。

因此他們發現，必須專注在目的（purpose）上，與其告訴員工：「這就是我們要去的地方」，不如說：「這就是我們要去的原因」。領導人必須告訴員工，公司必須改變、為什麼這一點很重要、我們的利害關係人是誰，可能是顧客、社區，或任何相關的人士。

這就是共同創造的心態，不是「我」握有答案，而是「我們」所有人一起合作，為顧客提供「應該」有的服務以外，找出我們還「可以」為顧客提供什麼服務。這是心態上的轉變。

願景不是你一個人的，而是你在發展願景時，從周圍收集資訊，吸收這些訊息，再告訴大家你覺得我們應該去這裡。當你以這種方式發展願景，大家更有可能擁抱你的看法，想去這個地方。

■在領導變革或創新時，領導人必須做的最重要的事是什麼？ 

□領導力的重點是，第一：管理自己，你對自己做了什麼，你是怎麼讓自己成為工具（instrument），完成工作？

第二：管理你的人際網絡，包含那些你沒有正式職權，但是很依賴他們幫助你完成工作的人。你要對你的人際網絡做什麼？例如，許多執行長正在建構生態系統，並試圖在環境中，以不同的方式主動塑造夥伴關係，因為公司不能單獨存在。

第三：管理團隊，指的是管理你和部屬的關係。領導人必須思考如何領導團隊，那些在公司裡，他們擁有正式職權的人們。

■在管理自己方面，你說領導人必須把自己當作完成事情的工具，怎麼說？

□我的意思是，當我們談論領導力時，我們要思考如何運用自己，以及自己所知道的一切，幫助企業前往它需要到達的地方。

此外，領導力基本上是一種情感連結。當你身為領導人，你需要考慮的是：「我為其他人創造的體驗是什麼？人們對我的感受如何？當他們和我在一起時，他們對自己的感受如何？」

要理解，作為領導人，你正在為身旁的人創造一種體驗，而你希望他們對你的體驗，以及你對他們的體驗，是建立在互相信任的感覺之上。這也是為什麼領導不能只依靠正式職權。

■領導人的第三個要務，也就是管理團隊，你認為最常見的錯誤是什麼？

□一個是，很多領導人非常關注願景，而沒有思考目的、工作的原因和服務的對象，因此他們並沒有致力於建立一個敏捷，且能夠創新的團隊。

基本上，有三個標準可以衡量團隊的效能。一、團隊的績效如何？二、你的團隊成員是否投入？他們有得到發展機會嗎？第三，團隊成員是否能夠一起學習，以及適應環境變動？

有些領導人認為，只要員工績效好，這樣就很夠了。其實不然，如果你們不能一起學習、適應新情況，你的團隊就不夠好。

很多人太專注於當前的績效，忽略了適應力和學習力。如果我們不重視員工的投入和發展，那將會成為一個問題，員工終究會離開。

※本文會在2022/04/14【EMBA雜誌線上讀書會】中，由EMBA雜誌總編輯方素惠導讀分享，並帶領討論，歡迎有興趣的朋友一起參加！>>點我看更多