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克蘭詩公司台灣分公司總經理陳素慧

員工投入,是最巨大的力量

EMBA雜誌411期 / EMBA雜誌編輯部
2020.10.30

 

二○一五年,陳素慧接下克蘭詩台灣分公司總經理一職,當時公司正面臨業績下滑,以及團隊士氣低落的挑戰;今年,在集團一百多個國家中,台灣是唯二成長的市場。陳素慧如何帶領團隊,彎道超車?


今年,疫情對市場帶來衝擊,但是對克蘭詩台灣分公司總經理陳素慧來說,卻是一個新的里程碑。
不但是因為全球一百多個國家,台灣是唯二成長的市場(另一個是中國),也因為台灣分公司表現亮眼,彎道超車,超越了澳洲、紐西蘭。


但這不只是因為其他國家受陷於疫情,而是四年多年,陳素慧帶領台灣團隊,在溝通、品牌、數位化等各個領域,一塊塊建立基礎,完成拼圖的結果。


陳素慧曾在全球最大的彩妝保養品集團萊雅集團(L'Oréal)任職十六年。她績效亮眼,是公司內閃亮的明星,三十三歲就外派中國市場,做到中國巴黎萊雅品牌總經理;七年後再被派到巴黎總部,擔任亞太區品牌總經理,然後再回到台灣市場。


回首來時路,她對自己有很多反省。「以前我覺得我是超級明星,很厲害,什麼都懂,所以很多人跟我工作壓力很大。」她笑說,自己就是冰雪奇緣的艾莎公主,「走進去一個空間,那個空間會結冰。」


離開萊雅集團後,她花一年的時間整理、沉潛再出發,二○一五年接下克蘭詩台灣分公司總經理的棒子。克蘭詩(Clarins)是法國的彩妝保養品牌,強調自然健康與社會責任。當時,台灣市場正面臨業績下滑的挑戰。


在大集團時,公司著重業績和明星,在克蘭詩,她調整領導風格,強調團隊和文化。她努力重新建立團隊的信心和活力,並大幅砍掉水貨業績,把重點放在建立品牌和發展顧客上。第三年,公司業績止跌反升。在過去的工作中,她多次創造佳績,但這一次,她感觸特別多。「在這裡我學到的一件事是,員工投入(engagement)的力量是你沒辦法想像得到的。」


現在的她,灰白的頭髮閃耀著成熟的風華。她重新建立的也許不只是公司的績效,還有作為一個領導人更內斂穩健的圖像。


以下是陳素慧接受本刊專訪的內容摘要:


■上半年,疫情對許多百貨業者造成衝擊,這段時間當中,你們的做法是什麼?


□我們做了兩件事,第一,讓前線同仁有足夠的防疫資源,很早就備足口罩量,這會給他們很大的安心感;第二,我跟國外討論,如果這段時間市場會衰退,就不應該再給團隊一個高的目標,所以調低目標,這反而讓前線覺得公司替他們著想。


我們本來認為業績會衰退,結果二月後,都是雙位數成長,到了六、七月,業績目標就回到一個正常的節奏上。我想一個很大的原因是,我們跟員工的關係不只是因為商業而已,而是有更強烈的連結。


■你加入公司的時候,公司的狀態和現在不太一樣,這幾年來,在推動公司改變的過程中,你覺得有哪些事情是關鍵?


□我接的時候,公司生意已經掉了一年多,氛圍很凝重。前線覺得看不到未來,一天到晚被盯業績,但沒得到支援。辦公室的人處在一個非常防禦的狀態,每個人都想證明不是我的錯,有很大的情緒是委屈。


在我加入之前,公司做了全球員工大調查,讓員工評比公司,結果台灣是滿江紅,在亞太區我們排名是倒數的。當時接下來就是母親節檔期,但我覺得公司要變革,先不要講對外能不能打仗,對內的重新整合和凝聚才是最重要的。


我的第一件事情是,要建立信任。我把大家在員工調查時寫的心聲放在投影片上,跟他們道歉,然後承諾會改善什麼。第一年,我先改善一些比較容易解決的問題,然後要求前線有問題一定要講,辦公室團隊的重點是,一但有問題就要立刻解決。


第二個要做的就是,提升員工投入度。那時團隊沒有向心力,很多人覺得公司就是要業績。所以我們做了幾件事,我們有一個匿名信箱,員工可以說他想告訴我的事情。我們也舉辦團隊建立的活動、健康日、生日會等,也透過CSR(企業社會責任)活動去凝聚團隊。


第三,很多員工知道公司業績不好,可是沒有人知道有多不好,有多緊急。我就很透明地跟他們講現在的狀況。然後我畫出接下來三年我們要做什麼,目標是什麼。每一個櫃我也都去跑,聽他們的聲音,也告訴他們,我們為什麼要這樣做。


■有些主管可能擔心講了情況有多糟,團隊士氣會更差,你當時是怎麼思考的?


□我們的狀況是,大家都覺得好像不好,可是不知道有多不好,但我相信所有員工都是想讓公司更好的,所以決定要講。坦白說,我剛進公司時,公司一點流動率都沒有,也有一點跟外界脫節,員工覺得這是一個舒適圈,應該不會有問題。如果你不讓他們知道真實狀況,他們會有錯覺。我沒有揭露到很深的資訊,但至少要揭露我們的業績狀況。然後我也不能只是叫大家要努力,我也跟國外爭取時間。

 

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