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克蘭詩公司台灣分公司總經理陳素慧

員工投入,是最巨大的力量

EMBA雜誌411期 / EMBA雜誌編輯部
2020.10.30

 

 

二○一五年,陳素慧接下克蘭詩台灣分公司總經理一職,當時公司正面臨業績下滑,以及團隊士氣低落的挑戰;今年,在集團一百多個國家中,台灣是唯二成長的市場。陳素慧如何帶領團隊,彎道超車?


今年,疫情對市場帶來衝擊,但是對克蘭詩台灣分公司總經理陳素慧來說,卻是一個新的里程碑。
不但是因為全球一百多個國家,台灣是唯二成長的市場(另一個是中國),也因為台灣分公司表現亮眼,彎道超車,超越了澳洲、紐西蘭。


但這不只是因為其他國家受陷於疫情,而是四年多年,陳素慧帶領台灣團隊,在溝通、品牌、數位化等各個領域,一塊塊建立基礎,完成拼圖的結果。


陳素慧曾在全球最大的彩妝保養品集團萊雅集團(L'Oréal)任職十六年。她績效亮眼,是公司內閃亮的明星,三十三歲就外派中國市場,做到中國巴黎萊雅品牌總經理;七年後再被派到巴黎總部,擔任亞太區品牌總經理,然後再回到台灣市場。


回首來時路,她對自己有很多反省。「以前我覺得我是超級明星,很厲害,什麼都懂,所以很多人跟我工作壓力很大。」她笑說,自己就是冰雪奇緣的艾莎公主,「走進去一個空間,那個空間會結冰。」


離開萊雅集團後,她花一年的時間整理、沉潛再出發,二○一五年接下克蘭詩台灣分公司總經理的棒子。克蘭詩(Clarins)是法國的彩妝保養品牌,強調自然健康與社會責任。當時,台灣市場正面臨業績下滑的挑戰。


在大集團時,公司著重業績和明星,在克蘭詩,她調整領導風格,強調團隊和文化。她努力重新建立團隊的信心和活力,並大幅砍掉水貨業績,把重點放在建立品牌和發展顧客上。第三年,公司業績止跌反升。在過去的工作中,她多次創造佳績,但這一次,她感觸特別多。「在這裡我學到的一件事是,員工投入(engagement)的力量是你沒辦法想像得到的。」


現在的她,灰白的頭髮閃耀著成熟的風華。她重新建立的也許不只是公司的績效,還有作為一個領導人更內斂穩健的圖像。


以下是陳素慧接受本刊專訪的內容摘要:


■上半年,疫情對許多百貨業者造成衝擊,這段時間當中,你們的做法是什麼?


□我們做了兩件事,第一,讓前線同仁有足夠的防疫資源,很早就備足口罩量,這會給他們很大的安心感;第二,我跟國外討論,如果這段時間市場會衰退,就不應該再給團隊一個高的目標,所以調低目標,這反而讓前線覺得公司替他們著想。


我們本來認為業績會衰退,結果二月後,都是雙位數成長,到了六、七月,業績目標就回到一個正常的節奏上。我想一個很大的原因是,我們跟員工的關係不只是因為商業而已,而是有更強烈的連結。


■你加入公司的時候,公司的狀態和現在不太一樣,這幾年來,在推動公司改變的過程中,你覺得有哪些事情是關鍵?


□我接的時候,公司生意已經掉了一年多,氛圍很凝重。前線覺得看不到未來,一天到晚被盯業績,但沒得到支援。辦公室的人處在一個非常防禦的狀態,每個人都想證明不是我的錯,有很大的情緒是委屈。


在我加入之前,公司做了全球員工大調查,讓員工評比公司,結果台灣是滿江紅,在亞太區我們排名是倒數的。當時接下來就是母親節檔期,但我覺得公司要變革,先不要講對外能不能打仗,對內的重新整合和凝聚才是最重要的。


我的第一件事情是,要建立信任。我把大家在員工調查時寫的心聲放在投影片上,跟他們道歉,然後承諾會改善什麼。第一年,我先改善一些比較容易解決的問題,然後要求前線有問題一定要講,辦公室團隊的重點是,一但有問題就要立刻解決。


第二個要做的就是,提升員工投入度。那時團隊沒有向心力,很多人覺得公司就是要業績。所以我們做了幾件事,我們有一個匿名信箱,員工可以說他想告訴我的事情。我們也舉辦團隊建立的活動、健康日、生日會等,也透過CSR(企業社會責任)活動去凝聚團隊。


第三,很多員工知道公司業績不好,可是沒有人知道有多不好,有多緊急。我就很透明地跟他們講現在的狀況。然後我畫出接下來三年我們要做什麼,目標是什麼。每一個櫃我也都去跑,聽他們的聲音,也告訴他們,我們為什麼要這樣做。


■有些主管可能擔心講了情況有多糟,團隊士氣會更差,你當時是怎麼思考的?


□我們的狀況是,大家都覺得好像不好,可是不知道有多不好,但我相信所有員工都是想讓公司更好的,所以決定要講。坦白說,我剛進公司時,公司一點流動率都沒有,也有一點跟外界脫節,員工覺得這是一個舒適圈,應該不會有問題。如果你不讓他們知道真實狀況,他們會有錯覺。我沒有揭露到很深的資訊,但至少要揭露我們的業績狀況。然後我也不能只是叫大家要努力,我也跟國外爭取時間。


二○一五年,公司有一部分是平行輸入(cross border)到大陸的生意。這種生意很好做,量也很大,可能一單就是一百萬元,可是我真正的客人是台灣的客人。如果要談業績,平行輸入當然要越做越大。但對組織而言,克蘭詩來到台灣是因為要做品牌。如果兩邊都要,團隊會失焦。


我要先把客人找回來,把品牌建立起來。所以我跟國外爭取,調低我們的業績目標,在平行輸入的部分,我們做了一個非常大的決定,把業績目標直接砍半,砍掉大約一億三千萬元。這樣台灣的整體業績當然會掉,在前幾年我都跟國外說,我不交利潤,但請繼續投資我們。


在我過去工作中,我是個「交」很多的人,但我必須鬆掉這個業績目標,這種對團隊來說不必要的壓力。我們還是有業績目標,我們的KPI是有沒有找更多客人,有沒有建立品牌。我也用這樣的溝通把員工投入拉起來,讓他們知道自己為什麼而戰,以及我們要去哪裡。這樣做的第三年,我們開始成長,整個組織就是一個比較健康的狀態。這是第一個轉折。


第二個轉折是數位化。過去公司很傳統,沒有好好運用系統,行銷上也是找傳統媒體,停留在以前的思維。我要數位化,但如果團隊的本質沒有這件事情的話,成員很難想像數位化。所以二○一六年,我從外面找了一個有數位經驗的人加入。這也就是為什麼二○一七年,我們會有臉書聊天機器人(chatbot)新的行銷做法。


讓團隊做不一樣的事


以資源來講,我是一個中型的品牌,資源打不過大集團,所以我們做的東西就必須要讓市場覺得很驚喜。那時剛好有個新產品要上市,如果我們只是用過去的思維做同樣的事,不會做出不同的結果。我們找了一家做數位行銷的顧問公司來幫我們,活動開始十天後,那個效果就出來了。


對消費者來說,這是一個新的溝通方式。對我們來說,它也不只是一個行銷工具,它簡化了前線的操作方式。顧客先用手機填完簡單的資料,來領試用品時,前線人員在他手機上蓋電子章,顧客資訊就進到電腦。


這改變了大家對克蘭詩品牌的印象,以前大家會覺得這是一個老品牌。這件事也告訴團隊,數位可以幫到什麼。團隊超級有成就感,因為他們做了一件沒有人做過的事,後來我們也變成臉書的成功案例。一個新的產品加上新的做法,讓我們有一個代表作,有一個明星產品誕生。


第三個轉折是,我們把人力資源的拼圖拼起來。品牌開始有知名度,成績出來了,就更容易找到更好的人才。在改變的過程中,當然也有人流動,最後團隊會更加穩固,才可以發展更多能力。


■美妝市場競爭非常激烈,除了凝聚內部之外,對外你們做了哪些調整?


□在產品計畫上我們也做一些調整,你要先有聲量(noise)。第一年我就想,我要先拿出跟別人不一樣的,台灣顧客沒看過的東西。那時我們的產品目錄全亞洲都一樣,我就跟公司講,市場需求明明就不一樣,為什麼每個月上的東西要一樣。


我記得第一個做的是向日葵頸霜,國外覺得這個是小的產品,但我把它放得很大。前兩年就有點像派出一些小小兵,先去市場打一打、吵一吵。因為一樣的東西你做三、五年,沒有人覺得有什麼好玩的,顧客覺得我們不創新,前線也覺得每年都在做同樣的事。所以要先讓顧客驚喜,這個產品不見得會很大,但會讓他們覺得我們不一樣了,開始有人在討論。


要重新思考選品,第一是選要做什麼,第二是做的方式要調整,所以也才會有聊天機器人的行銷。那個產品的成績上來後,我們的策略就開始聚焦在幾個大的明星產品。


■事情推動到一半,可能會遇到瓶頸,可能別人對你沒信心,或你自己也不敢確定。這時,你怎麼讓自己繼續走?


□兩件事情,一個是我自己,一個是我的團隊。那時我開始上NLP教練課程,教練讓我對自己有更好的了解和梳理,讓我用和以前完全不一樣的態度看事情。以前我是超級效率導向,我為什麼離開大公司,因為我覺得它讓我越來越不人性(human)。教練讓我對人的感知比較高,當一個人做了什麼事情,我會去想他背後的理由,更快看到問題就能更快轉念。我覺得我比以前更懂包容,也更圓潤。


第二,我覺得組織轉變,最關鍵是要先有三分之一的人跟著你,之後轉就會快,我很謝謝前面三分之一的人。過程中一方面你會有挫折,另外一方面團隊會給你回饋和溫暖。


創造另一種遊戲規則


以前我在大集團,組織很健全,只需調整一些東西而已,可是在這邊對我來講就像是創業,是重新開始,是大破大立。有些事情要幾年後才會看到成果。如果接下這個位子只是為了我個人成就,我可能沒辦法堅持這麼久。


以前在大集團,都在看業績,看數字報表,在這裡我學到的一件事是,員工投入的力量是你沒辦法想像得到的。大集團有最頂尖的人才,有制度和資金,但在這裡我的力量就是,我建立起來的那個很投入的團隊。在這裡我們能創建出另外一種遊戲規則,不一定要大公司的方式才叫作成功的方式。


另外,我自己曾在國外工作,讓我看到很多東西。在一種環境工作久了,你的思維自然會受限。我想藉由克蘭詩這個平台,讓團隊被看到,讓他們有機會出去看看。每一年,我們都會有國外的大老闆來,這是我刻意安排的。這樣他們才會看得到我們團隊;跟這些大老闆開會,團隊也才會成長,才知道在上面的人要看什麼。


■你待過外商公司,也曾經外派到國外很多年,經過很多歷練,現在的你會給比較資淺的主管什麼提醒?


□當部屬低潮時,主管要給他信心和方法,幫助他走出來,也要適時告訴他們:「其實這是OK的。」許多員工希望自己表現得夠好,所以很努力,但很多時候「我們不知道『我們不知道什麼』」。實際上,他缺的不是更努力,而是要改變做事情的方式,要能開口問可以怎麼做。


主管也要給部屬坦白的回饋。其實回饋是一種禮物,我就很希望以前有人可以給我回饋。以前我一直覺得自己很棒,就一直在自己的世界裡面。主管要能幫助部屬看到他的盲點。


我們都是從好奇中去學習的,小孩子跌倒後因為好奇,所以他爬起來,那為什麼工作中我們遇到挫折就不想動了?其實我們都有好奇的本能。可以犯錯的文化、開口問的文化、好奇心的文化,是很重要的,我覺得造成停滯的很多原因都是,不敢犯錯或是沒有反饋。


另外,每一個人都有自己很厲害的地方,不是主管最厲害。以前我覺得我是超級明星,很厲害什麼都懂,所以很多人跟我工作壓力很大,我走進去一個空間,那個空間會結冰。其實每個人都有他獨特和厲害的地方,我理解也認同這件事情,我跟員工工作的方式也就不一樣了。

 

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