首頁 > 經營管理 > 員工投入,是最巨大的力量
克蘭詩公司台灣分公司總經理陳素慧

員工投入,是最巨大的力量

EMBA雜誌411期 / EMBA雜誌編輯部
2020.10.30

 

 

二○一五年,陳素慧接下克蘭詩台灣分公司總經理一職,當時公司正面臨業績下滑,以及團隊士氣低落的挑戰;今年,在集團一百多個國家中,台灣是唯二成長的市場。陳素慧如何帶領團隊,彎道超車?


今年,疫情對市場帶來衝擊,但是對克蘭詩台灣分公司總經理陳素慧來說,卻是一個新的里程碑。
不但是因為全球一百多個國家,台灣是唯二成長的市場(另一個是中國),也因為台灣分公司表現亮眼,彎道超車,超越了澳洲、紐西蘭。


但這不只是因為其他國家受陷於疫情,而是四年多年,陳素慧帶領台灣團隊,在溝通、品牌、數位化等各個領域,一塊塊建立基礎,完成拼圖的結果。


陳素慧曾在全球最大的彩妝保養品集團萊雅集團(L'Oréal)任職十六年。她績效亮眼,是公司內閃亮的明星,三十三歲就外派中國市場,做到中國巴黎萊雅品牌總經理;七年後再被派到巴黎總部,擔任亞太區品牌總經理,然後再回到台灣市場。


回首來時路,她對自己有很多反省。「以前我覺得我是超級明星,很厲害,什麼都懂,所以很多人跟我工作壓力很大。」她笑說,自己就是冰雪奇緣的艾莎公主,「走進去一個空間,那個空間會結冰。」


離開萊雅集團後,她花一年的時間整理、沉潛再出發,二○一五年接下克蘭詩台灣分公司總經理的棒子。克蘭詩(Clarins)是法國的彩妝保養品牌,強調自然健康與社會責任。當時,台灣市場正面臨業績下滑的挑戰。


在大集團時,公司著重業績和明星,在克蘭詩,她調整領導風格,強調團隊和文化。她努力重新建立團隊的信心和活力,並大幅砍掉水貨業績,把重點放在建立品牌和發展顧客上。第三年,公司業績止跌反升。在過去的工作中,她多次創造佳績,但這一次,她感觸特別多。「在這裡我學到的一件事是,員工投入(engagement)的力量是你沒辦法想像得到的。」


現在的她,灰白的頭髮閃耀著成熟的風華。她重新建立的也許不只是公司的績效,還有作為一個領導人更內斂穩健的圖像。


以下是陳素慧接受本刊專訪的內容摘要:


■上半年,疫情對許多百貨業者造成衝擊,這段時間當中,你們的做法是什麼?


□我們做了兩件事,第一,讓前線同仁有足夠的防疫資源,很早就備足口罩量,這會給他們很大的安心感;第二,我跟國外討論,如果這段時間市場會衰退,就不應該再給團隊一個高的目標,所以調低目標,這反而讓前線覺得公司替他們著想。


我們本來認為業績會衰退,結果二月後,都是雙位數成長,到了六、七月,業績目標就回到一個正常的節奏上。我想一個很大的原因是,我們跟員工的關係不只是因為商業而已,而是有更強烈的連結。


■你加入公司的時候,公司的狀態和現在不太一樣,這幾年來,在推動公司改變的過程中,你覺得有哪些事情是關鍵?


□我接的時候,公司生意已經掉了一年多,氛圍很凝重。前線覺得看不到未來,一天到晚被盯業績,但沒得到支援。辦公室的人處在一個非常防禦的狀態,每個人都想證明不是我的錯,有很大的情緒是委屈。


在我加入之前,公司做了全球員工大調查,讓員工評比公司,結果台灣是滿江紅,在亞太區我們排名是倒數的。當時接下來就是母親節檔期,但我覺得公司要變革,先不要講對外能不能打仗,對內的重新整合和凝聚才是最重要的。


我的第一件事情是,要建立信任。我把大家在員工調查時寫的心聲放在投影片上,跟他們道歉,然後承諾會改善什麼。第一年,我先改善一些比較容易解決的問題,然後要求前線有問題一定要講,辦公室團隊的重點是,一但有問題就要立刻解決。


第二個要做的就是,提升員工投入度。那時團隊沒有向心力,很多人覺得公司就是要業績。所以我們做了幾件事,我們有一個匿名信箱,員工可以說他想告訴我的事情。我們也舉辦團隊建立的活動、健康日、生日會等,也透過CSR(企業社會責任)活動去凝聚團隊。


第三,很多員工知道公司業績不好,可是沒有人知道有多不好,有多緊急。我就很透明地跟他們講現在的狀況。然後我畫出接下來三年我們要做什麼,目標是什麼。每一個櫃我也都去跑,聽他們的聲音,也告訴他們,我們為什麼要這樣做。


■有些主管可能擔心講了情況有多糟,團隊士氣會更差,你當時是怎麼思考的?


□我們的狀況是,大家都覺得好像不好,可是不知道有多不好,但我相信所有員工都是想讓公司更好的,所以決定要講。坦白說,我剛進公司時,公司一點流動率都沒有,也有一點跟外界脫節,員工覺得這是一個舒適圈,應該不會有問題。如果你不讓他們知道真實狀況,他們會有錯覺。我沒有揭露到很深的資訊,但至少要揭露我們的業績狀況。然後我也不能只是叫大家要努力,我也跟國外爭取時間。


二○一五年,公司有一部分是平行輸入(cross border)到大陸的生意。這種生意很好做,量也很大,可能一單就是一百萬元,可是我真正的客人是台灣的客人。如果要談業績,平行輸入當然要越做越大。但對組織而言,克蘭詩來到台灣是因為要做品牌。如果兩邊都要,團隊會失焦。


我要先把客人找回來,把品牌建立起來。所以我跟國外爭取,調低我們的業績目標,在平行輸入的部分,我們做了一個非常大的決定,把業績目標直接砍半,砍掉大約一億三千萬元。這樣台灣的整體業績當然會掉,在前幾年我都跟國外說,我不交利潤,但請繼續投資我們。


在我過去工作中,我是個「交」很多的人,但我必須鬆掉這個業績目標,這種對團隊來說不必要的壓力。我們還是有業績目標,我們的KPI是有沒有找更多客人,有沒有建立品牌。我也用這樣的溝通把員工投入拉起來,讓他們知道自己為什麼而戰,以及我們要去哪裡。這樣做的第三年,我們開始成長,整個組織就是一個比較健康的狀態。這是第一個轉折。


第二個轉折是數位化。過去公司很傳統,沒有好好運用系統,行銷上也是找傳統媒體,停留在以前的思維。我要數位化,但如果團隊的本質沒有這件事情的話,成員很難想像數位化。所以二○一六年,我從外面找了一個有數位經驗的人加入。這也就是為什麼二○一七年,我們會有臉書聊天機器人(chatbot)新的行銷做法。


讓團隊做不一樣的事


以資源來講,我是一個中型的品牌,資源打不過大集團,所以我們做的東西就必須要讓市場覺得很驚喜。那時剛好有個新產品要上市,如果我們只是用過去的思維做同樣的事,不會做出不同的結果。我們找了一家做數位行銷的顧問公司來幫我們,活動開始十天後,那個效果就出來了。


對消費者來說,這是一個新的溝通方式。對我們來說,它也不只是一個行銷工具,它簡化了前線的操作方式。顧客先用手機填完簡單的資料,來領試用品時,前線人員在他手機上蓋電子章,顧客資訊就進到電腦。


這改變了大家對克蘭詩品牌的印象,以前大家會覺得這是一個老品牌。這件事也告訴團隊,數位可以幫到什麼。團隊超級有成就感,因為他們做了一件沒有人做過的事,後來我們也變成臉書的成功案例。一個新的產品加上新的做法,讓我們有一個代表作,有一個明星產品誕生。


第三個轉折是,我們把人力資源的拼圖拼起來。品牌開始有知名度,成績出來了,就更容易找到更好的人才。在改變的過程中,當然也有人流動,最後團隊會更加穩固,才可以發展更多能力。


■美妝市場競爭非常激烈,除了凝聚內部之外,對外你們做了哪些調整?


□在產品計畫上我們也做一些調整,你要先有聲量(noise)。第一年我就想,我要先拿出跟別人不一樣的,台灣顧客沒看過的東西。那時我們的產品目錄全亞洲都一樣,我就跟公司講,市場需求明明就不一樣,為什麼每個月上的東西要一樣。


我記得第一個做的是向日葵頸霜,國外覺得這個是小的產品,但我把它放得很大。前兩年就有點像派出一些小小兵,先去市場打一打、吵一吵。因為一樣的東西你做三、五年,沒有人覺得有什麼好玩的,顧客覺得我們不創新,前線也覺得每年都在做同樣的事。所以要先讓顧客驚喜,這個產品不見得會很大,但會讓他們覺得我們不一樣了,開始有人在討論。


要重新思考選品,第一是選要做什麼,第二是做的方式要調整,所以也才會有聊天機器人的行銷。那個產品的成績上來後,我們的策略就開始聚焦在幾個大的明星產品。


■事情推動到一半,可能會遇到瓶頸,可能別人對你沒信心,或你自己也不敢確定。這時,你怎麼讓自己繼續走?


□兩件事情,一個是我自己,一個是我的團隊。那時我開始上NLP教練課程,教練讓我對自己有更好的了解和梳理,讓我用和以前完全不一樣的態度看事情。以前我是超級效率導向,我為什麼離開大公司,因為我覺得它讓我越來越不人性(human)。教練讓我對人的感知比較高,當一個人做了什麼事情,我會去想他背後的理由,更快看到問題就能更快轉念。我覺得我比以前更懂包容,也更圓潤。


第二,我覺得組織轉變,最關鍵是要先有三分之一的人跟著你,之後轉就會快,我很謝謝前面三分之一的人。過程中一方面你會有挫折,另外一方面團隊會給你回饋和溫暖。


創造另一種遊戲規則


以前我在大集團,組織很健全,只需調整一些東西而已,可是在這邊對我來講就像是創業,是重新開始,是大破大立。有些事情要幾年後才會看到成果。如果接下這個位子只是為了我個人成就,我可能沒辦法堅持這麼久。


以前在大集團,都在看業績,看數字報表,在這裡我學到的一件事是,員工投入的力量是你沒辦法想像得到的。大集團有最頂尖的人才,有制度和資金,但在這裡我的力量就是,我建立起來的那個很投入的團隊。在這裡我們能創建出另外一種遊戲規則,不一定要大公司的方式才叫作成功的方式。


另外,我自己曾在國外工作,讓我看到很多東西。在一種環境工作久了,你的思維自然會受限。我想藉由克蘭詩這個平台,讓團隊被看到,讓他們有機會出去看看。每一年,我們都會有國外的大老闆來,這是我刻意安排的。這樣他們才會看得到我們團隊;跟這些大老闆開會,團隊也才會成長,才知道在上面的人要看什麼。


■你待過外商公司,也曾經外派到國外很多年,經過很多歷練,現在的你會給比較資淺的主管什麼提醒?


□當部屬低潮時,主管要給他信心和方法,幫助他走出來,也要適時告訴他們:「其實這是OK的。」許多員工希望自己表現得夠好,所以很努力,但很多時候「我們不知道『我們不知道什麼』」。實際上,他缺的不是更努力,而是要改變做事情的方式,要能開口問可以怎麼做。


主管也要給部屬坦白的回饋。其實回饋是一種禮物,我就很希望以前有人可以給我回饋。以前我一直覺得自己很棒,就一直在自己的世界裡面。主管要能幫助部屬看到他的盲點。


我們都是從好奇中去學習的,小孩子跌倒後因為好奇,所以他爬起來,那為什麼工作中我們遇到挫折就不想動了?其實我們都有好奇的本能。可以犯錯的文化、開口問的文化、好奇心的文化,是很重要的,我覺得造成停滯的很多原因都是,不敢犯錯或是沒有反饋。


另外,每一個人都有自己很厲害的地方,不是主管最厲害。以前我覺得我是超級明星,很厲害什麼都懂,所以很多人跟我工作壓力很大,我走進去一個空間,那個空間會結冰。其實每個人都有他獨特和厲害的地方,我理解也認同這件事情,我跟員工工作的方式也就不一樣了。

 

相關文章 ARTICLES
編輯部報告 酷,不酷?
去過九州豪斯登堡遊樂園的遊客可能都曾經感慨過,這麼漂亮的地方,為什麼遊客少得這麼 ... ...
執行力公司總經理 鄭偉修 如何運用私董會解決團隊問題?
有什麼方法能讓團隊,在遇到問題時互相學習,幫忙彼此一起想到解決方案? ...
2019.10.31
READ
日本洗衣房連鎖洗衣店 用小材料,拼湊大故事
顧客只要看廣告,就能享受免費洗衣服務,這種創新的經營模式,在日本掀起了革命浪潮。 ... ...
2017.04.20
READ
創新思維 失敗其實沒這麼可怕
「從做中學」是近年來的熱門話題。它指的是,我們可以從行動中,更快地獲得學習。 ...
2017.12.12
READ
數位策略 重新思考你的數位策略
數位化可以為傳統產業公司帶來無數機會,前提是公司要能重新想像,自己做的是什麼生意 ... ...
2018.12.21
READ
革命先從「有明」開始 優衣庫的新作戰總部
把一座荒蕪的倉庫,打造成邁向全球的總部,優衣庫從實體走向網路,準備重新成為世界矚 ... ...
2017.09.21
READ