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天來創新集團董事長陳來助

核心極大化,非核心外包化

EMBA雜誌393期 / EMBA雜誌編輯部
2019.05.01

 

他曾經是營收五千億元的科技公司CEO,也曾經賣過鳳梨酥。四年前,陳來助又多了一個新的身分,他創業,並展開一連串的瘋狂實驗。

 

他曾經是年營收五千億元的友達光電CEO,領導全球五萬名員工。他也曾經擔任三百位員工的微熱山丘執行長,賣過鳳梨酥。


那麼,陳來助現在在做什麼呢?「我在做實驗,」他說:「我的實驗就是一個瘋狂的計畫。」


二○一五年,他一口氣創立六家公司,每一家公司專精一個領域,實踐他所想要探索的新零售、大健康等領域。


例如,他的公司做APP,運用遊戲化精神,幫助企業客戶讓員工動起來;他也做智能福利社,幫學校經營智慧販賣機;他還有人才管理顧問公司,專注在人才發展和管理。每個公司規模都只有兩、三人,但是卻結合彼此力量,以及外界資源,做很多之前沒有人想到的創新。


「我們就是要『核心極大化,非核心外包化』。」他說。他希望把企業運作的思維,從過去著重在做硬體、蓋工廠的硬體思維,轉換成精實創業的做法,快速迭代,快速學習。


他的想法來自奇妙的人生境遇。他是清大博士,在友達,他十八個月就換一個部門,不斷歷練與受到擢升,四十四歲就成為面板產業最年輕的總經理。在這樣的高峰下,他因為反托拉斯案,被迫留在美國近三年。這段突然被抽離的時期,對他的人生帶來極大的衝擊。他突然站在從來沒有過的視角看自己和人生,以及整個台灣企業的經營模式。


「就像你一直在追一部車子,你在後面追,久了你好像覺得你可以。」他回憶過去那段長期高速運轉的日子。


他決定創業,試試看實踐自己的一些想法。「零到一有多難,我很渴望自己做做看,結果真的很難,零到一需要很多傻瓜。」他說。


他最近接受EMBA雜誌專訪,分享他從這些人生轉折中,領悟到的領導哲學與人生智慧。

 

■你從科技業轉到食品業,後來又自己創業,主要的思考是什麼?


□實驗,我在做一個實驗。第一個是創業實驗。因為過去我待過大小公司、科技公司、傳統產業。我曾因為反托拉斯,被留在美國將近三年。那時是美國數位轉型的關鍵時刻,剛好我有機會近身觀察,我去拜訪很多像是谷歌這樣的公司。矽谷的DNA、空氣,就是創新,容忍失敗。


回到台灣,我發覺我們轉型得太慢,因為包袱太重了,製造思維太重,讓我們什麼都想要自己做。其實就是這一句話:「核心極大化,非核心外包化。」他們很多營業額百萬美元的新創公司,其實只有十幾個人,換作在台灣可能會覺得需要兩百人。因為它的IT、財務、人資通通外包,只做自己的核心,如果他做APP就專心把APP做好。


那什麼是核心,什麼是非核心?大部分的人都把非核心當核心。很多公司剛開始有一兩個點子很好,衝一衝發覺人不夠就去找十個人,創辦者忙著招募,有規模了後又發現原本的網頁不太好,又跑去弄IT。創新團隊花八○%時間在忙非核心,只做二○%的核心,這還叫創業嗎?這些創業者每天在做的事情,已經跟他創業的初衷不太一樣了。


創新其實也不只是技術創新,還有營運模式或組織模式的創新。為什麼我說這是一個實驗?因為我不是要創立一家公司,我一開始就創立五、六家公司,一開始就決定,這每一家公司的核心都要極大化,非核心外包化。


例如,我有一家人才公司,我其他公司裡都沒有人才組織的部門,他們找這家人才公司就好,它就是我其他家公司的非核心外包。這家人才公司的財務、IT全部都外包,我有另一家公司做財務,另一家做IT。這些公司都是同一時間成立,剛開始大家都覺得很瘋狂,我的實驗就是一個瘋狂的計劃。


每一家公司在初期就訂好自己的使命(mission)與核心(core)。他們都是獨立的一家公司,不是部門。當它是一個部門,就會定位自己是支援的,那就是等著要錢;當它出去變成一家公司時,它就是要去賺錢。我們沒有大財團的資源,在創業的一開始,就要在有限的資源裡做無限的想像,這樣就會很精實。其實在市場變動的情況下,投入太多資源反而辛苦,我們則是快速切入幾個領域,像我們有餐廳,從這裡切入新農業、新零售、大健康。


■在組織創新上,你學到了哪些跟以前不一樣的東西?


□小公司需要的是靈活度,大公司走一步,小公司要走十步。如果我回到大公司,我會設法把組織變得很扁平,改掉激勵制度。因為所有公司其實只有兩種角色,就是老闆和員工。這段距離非常遠,尤其在大公司裡,所以兩邊想得永遠不一致。我現在的感覺是,我每個創業夥伴都比我還拼命,因為他們人單合一,單就是業務,他是為自己在努力。所有人的目標都一致的公司,才是最厲害的。


■農業、零售,大健康,需要的核心能力不一樣,他們彼此之間怎麼產生綜效?


□技術不會是大問題,唯一要探討的就是商業模式。我只有一個簡單道理,跟周星馳的電影裡講得一樣,「天下武功,唯快不破」,要用最快的速度迭代,嘗試錯誤,最後就會找到商業模式。


舉例來說,像兩年前我們談新零售,很多人說應該像亞馬遜的無人商店,後來我們發現把販賣機智能化,也是一種新零售。顧客會不會接受?顧客的使用情境是什麼?在這個過程中我們一直嘗試、迭代,應用也推陳出新,越來越有趣。


把智慧零售加上行動支付、把智慧販賣機放到學校裡,它就是一家店,販賣家長希望小孩吃的健康食品和上課需要的文具,結合悠遊卡支付。


這個販賣機就是一個智能倉儲,加上數據管理,加上學校,它就是一個新模式。這個就不是硬體思維,而是服務思維。智慧販賣機的核心就是智能化,使用情境的不斷演譯,我要知道消費者的行為,才能去調整我的智能化。


■你提到要快速迭代,有什麼東西是你曾經迭代掉的?


□舉例來說,我有一家車庫餐廳,可是我沒有經營餐飲的經驗,剛開始用想像力想,園區大家都要吃東西,吃水餃最簡單。我們主打健康無毒,請高雄餐旅大學設計水餃,有耗腦吃的水餃,有睡不著吃的水餃。後來我發覺錯了,這就是工程師思維,其實顧客肚子餓時管你是什麼水餃,而且園區晚上也不會有人想要吃水餃。


那時我跟執行長說,我就是要打破翻桌率的經營方式,我要把商模式建立起來,讓它有好幾層的商業模式。可是第一件事,光是餐廳本身就沒做好,跟我們理想差太遠,就趕快迭代。主打方向還是一樣,但至少要供應幾種餐點選擇,一開始不想找廚師,只想找人下水餃,後來還是去找了廚師,也慢慢調整價位。


做餐廳我們比不過人家,所以又再次迭代,開始花時間找食材跟產品做電商平台。跟微熱山丘一樣,顧客來體驗覺得我的東西不錯,就可以去電商買。電商平台就等於二樓,一樓是體驗。之後又發現一件事情,園區的人需要空間。所以我們讓他們可以包場、辦講座和論壇。因為中午那一餐很短,我要把這個空間的價值提升,這就又是一個迭代,把餐廳變成一個場域。


後來我們把自己再迭代成不只是餐廳,也不只是場域,而是一個進行實驗、翻轉農業的平台,這樣一直迭代,想像空間就會很大。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌393期

 

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