首頁 > 經營管理 > 核心極大化,非核心外包化
天來創新集團董事長陳來助

核心極大化,非核心外包化

EMBA雜誌393期 / EMBA雜誌編輯部
2019.05.01

 

他曾經是營收五千億元的科技公司CEO,也曾經賣過鳳梨酥。四年前,陳來助又多了一個新的身分,他創業,並展開一連串的瘋狂實驗。

 

他曾經是年營收五千億元的友達光電CEO,領導全球五萬名員工。他也曾經擔任三百位員工的微熱山丘執行長,賣過鳳梨酥。


那麼,陳來助現在在做什麼呢?「我在做實驗,」他說:「我的實驗就是一個瘋狂的計畫。」


二○一五年,他一口氣創立六家公司,每一家公司專精一個領域,實踐他所想要探索的新零售、大健康等領域。


例如,他的公司做APP,運用遊戲化精神,幫助企業客戶讓員工動起來;他也做智能福利社,幫學校經營智慧販賣機;他還有人才管理顧問公司,專注在人才發展和管理。每個公司規模都只有兩、三人,但是卻結合彼此力量,以及外界資源,做很多之前沒有人想到的創新。


「我們就是要『核心極大化,非核心外包化』。」他說。他希望把企業運作的思維,從過去著重在做硬體、蓋工廠的硬體思維,轉換成精實創業的做法,快速迭代,快速學習。


他的想法來自奇妙的人生境遇。他是清大博士,在友達,他十八個月就換一個部門,不斷歷練與受到擢升,四十四歲就成為面板產業最年輕的總經理。在這樣的高峰下,他因為反托拉斯案,被迫留在美國近三年。這段突然被抽離的時期,對他的人生帶來極大的衝擊。他突然站在從來沒有過的視角看自己和人生,以及整個台灣企業的經營模式。


「就像你一直在追一部車子,你在後面追,久了你好像覺得你可以。」他回憶過去那段長期高速運轉的日子。


他決定創業,試試看實踐自己的一些想法。「零到一有多難,我很渴望自己做做看,結果真的很難,零到一需要很多傻瓜。」他說。


他最近接受EMBA雜誌專訪,分享他從這些人生轉折中,領悟到的領導哲學與人生智慧。

 

■你從科技業轉到食品業,後來又自己創業,主要的思考是什麼?


□實驗,我在做一個實驗。第一個是創業實驗。因為過去我待過大小公司、科技公司、傳統產業。我曾因為反托拉斯,被留在美國將近三年。那時是美國數位轉型的關鍵時刻,剛好我有機會近身觀察,我去拜訪很多像是谷歌這樣的公司。矽谷的DNA、空氣,就是創新,容忍失敗。


回到台灣,我發覺我們轉型得太慢,因為包袱太重了,製造思維太重,讓我們什麼都想要自己做。其實就是這一句話:「核心極大化,非核心外包化。」他們很多營業額百萬美元的新創公司,其實只有十幾個人,換作在台灣可能會覺得需要兩百人。因為它的IT、財務、人資通通外包,只做自己的核心,如果他做APP就專心把APP做好。


那什麼是核心,什麼是非核心?大部分的人都把非核心當核心。很多公司剛開始有一兩個點子很好,衝一衝發覺人不夠就去找十個人,創辦者忙著招募,有規模了後又發現原本的網頁不太好,又跑去弄IT。創新團隊花八○%時間在忙非核心,只做二○%的核心,這還叫創業嗎?這些創業者每天在做的事情,已經跟他創業的初衷不太一樣了。


創新其實也不只是技術創新,還有營運模式或組織模式的創新。為什麼我說這是一個實驗?因為我不是要創立一家公司,我一開始就創立五、六家公司,一開始就決定,這每一家公司的核心都要極大化,非核心外包化。


例如,我有一家人才公司,我其他公司裡都沒有人才組織的部門,他們找這家人才公司就好,它就是我其他家公司的非核心外包。這家人才公司的財務、IT全部都外包,我有另一家公司做財務,另一家做IT。這些公司都是同一時間成立,剛開始大家都覺得很瘋狂,我的實驗就是一個瘋狂的計劃。


每一家公司在初期就訂好自己的使命(mission)與核心(core)。他們都是獨立的一家公司,不是部門。當它是一個部門,就會定位自己是支援的,那就是等著要錢;當它出去變成一家公司時,它就是要去賺錢。我們沒有大財團的資源,在創業的一開始,就要在有限的資源裡做無限的想像,這樣就會很精實。其實在市場變動的情況下,投入太多資源反而辛苦,我們則是快速切入幾個領域,像我們有餐廳,從這裡切入新農業、新零售、大健康。


■在組織創新上,你學到了哪些跟以前不一樣的東西?


□小公司需要的是靈活度,大公司走一步,小公司要走十步。如果我回到大公司,我會設法把組織變得很扁平,改掉激勵制度。因為所有公司其實只有兩種角色,就是老闆和員工。這段距離非常遠,尤其在大公司裡,所以兩邊想得永遠不一致。我現在的感覺是,我每個創業夥伴都比我還拼命,因為他們人單合一,單就是業務,他是為自己在努力。所有人的目標都一致的公司,才是最厲害的。


■農業、零售,大健康,需要的核心能力不一樣,他們彼此之間怎麼產生綜效?


□技術不會是大問題,唯一要探討的就是商業模式。我只有一個簡單道理,跟周星馳的電影裡講得一樣,「天下武功,唯快不破」,要用最快的速度迭代,嘗試錯誤,最後就會找到商業模式。


舉例來說,像兩年前我們談新零售,很多人說應該像亞馬遜的無人商店,後來我們發現把販賣機智能化,也是一種新零售。顧客會不會接受?顧客的使用情境是什麼?在這個過程中我們一直嘗試、迭代,應用也推陳出新,越來越有趣。


把智慧零售加上行動支付、把智慧販賣機放到學校裡,它就是一家店,販賣家長希望小孩吃的健康食品和上課需要的文具,結合悠遊卡支付。


這個販賣機就是一個智能倉儲,加上數據管理,加上學校,它就是一個新模式。這個就不是硬體思維,而是服務思維。智慧販賣機的核心就是智能化,使用情境的不斷演譯,我要知道消費者的行為,才能去調整我的智能化。


■你提到要快速迭代,有什麼東西是你曾經迭代掉的?


□舉例來說,我有一家車庫餐廳,可是我沒有經營餐飲的經驗,剛開始用想像力想,園區大家都要吃東西,吃水餃最簡單。我們主打健康無毒,請高雄餐旅大學設計水餃,有耗腦吃的水餃,有睡不著吃的水餃。後來我發覺錯了,這就是工程師思維,其實顧客肚子餓時管你是什麼水餃,而且園區晚上也不會有人想要吃水餃。


那時我跟執行長說,我就是要打破翻桌率的經營方式,我要把商模式建立起來,讓它有好幾層的商業模式。可是第一件事,光是餐廳本身就沒做好,跟我們理想差太遠,就趕快迭代。主打方向還是一樣,但至少要供應幾種餐點選擇,一開始不想找廚師,只想找人下水餃,後來還是去找了廚師,也慢慢調整價位。


做餐廳我們比不過人家,所以又再次迭代,開始花時間找食材跟產品做電商平台。跟微熱山丘一樣,顧客來體驗覺得我的東西不錯,就可以去電商買。電商平台就等於二樓,一樓是體驗。之後又發現一件事情,園區的人需要空間。所以我們讓他們可以包場、辦講座和論壇。因為中午那一餐很短,我要把這個空間的價值提升,這就又是一個迭代,把餐廳變成一個場域。


後來我們把自己再迭代成不只是餐廳,也不只是場域,而是一個進行實驗、翻轉農業的平台,這樣一直迭代,想像空間就會很大。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌393期

 

相關文章 ARTICLES
不只生存,還要成功 中小企業的逆轉勝戰略
前有低價進口商品,後有雄據各方的大型企業,資源有限的中小企業,雖然擁有精湛的技術 ... ...
2018.03.31
READ
風險管理 如何避免專案的風險
許多專案的結果都不如預期,要不是供應商進度落後太多,就是市場上發生天災人禍,顧客 ... ...
2017.06.26
READ
彰化基督教醫院協同總院長郭守仁 不怕失敗才能做大事
位於鄉下、缺乏資金、難以吸引人才,面對各種先天條件不佳,郭守仁如何推動彰基,成為 ... ...
2018.06.27
READ
價值主張 我們從事的究竟是什麼生意?
美國耐飛利公司(Netflix)如今聲勢如日中天。從數據上看來,耐飛利繳出了張漂 ... ...
2016.11.10
READ
日本洗衣房連鎖洗衣店 用小材料,拼湊大故事
顧客只要看廣告,就能享受免費洗衣服務,這種創新的經營模式,在日本掀起了革命浪潮。 ... ...
2017.04.20
READ
程泰機械公司董事長楊德華 無法改變別人,那就改變自己
過去十幾年來,楊德華透過併購創造綜效,運用集團的力量,推動旗下兩家上市公司大幅成 ... ...
2017.07.27
READ