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1個工具,3個步驟

好的策略規劃,是對話出來的!

EMBA雜誌421期 / EMBA雜誌編輯部
2021.08.31

 

 

想在策略規劃中,發展更堅實的策略,讓公司致勝,讓團隊真心支持,就必須從正確的對話開始。現在就用一張策略圖,三個步驟,展開一場有邏輯的策略規劃的對話。


第四季即將到來,許多公司會在此時展開一系列活動,轟轟烈烈地進行策略規劃,制定明年的策略,期待能在市場勝出,創造新一波的成長。


但對照高階主管在策略規劃會議中,討論策略時的熱血沸騰,許多公司在執行策略的環節中,往往顯得有氣無力,不是無法獲得執行團隊的支持,就是策略過於異想天開,很難實行,卻又無法修正。


你的公司有好策略嗎?事實上,許多領導人都認為,策略規劃是一項很難的課題。二○一九年,思略特顧問公司(Strategy&)對六千名企業高階主管,進行匿名調查,其中只有三七%的主管指出,他們的公司有定義明確的策略;只有三五%的主管相信,公司的策略能讓公司獲得成功。


沒有訂出明確且有邏輯根據的策略,或沒有讓團隊產生認同,就無法讓大家聚焦,把重點放在真正重要的事情上,導致力量分散,也影響團隊的士氣與投入度。


而造成這樣結果的原因,很可能出在公司研擬策略的方式:高階主管團隊使用SWOT分析(SWOT Analysis)等工具,研擬策略後,直接公佈實施;或者,高階領導人在草擬策略後,在會議中問其他高階主管,是否有需要修改或增補之處。


這些策略規劃研擬方式,最大的問題在於:公司的策略是少數幾個人想出來的,而這樣的做法不利於變化越來越快的今天。史丹佛大學商研所教授索倫森(Jesper Sorensen),以及卡羅爾(Glenn Carroll)兩人,最近在史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)撰文指出,策略是一種主張,策略規劃中,一個健全的主張應該經過論證與辯論而形成。


兩人強調,能夠有理有據地讓公司多數人贊同,才不失為嚴謹有理的策略;此外,經過建設性辯論後通過的策略,在執行時獲得的支持度更高。


成功的領導人了解,創造讓團隊參與策略規劃討論的空間與機制,可以讓策略更加堅實,且日後的執行更順利。亞馬遜公司(Amazon)規定,重大議案必須以六頁備忘錄形式提出,不能以投影片簡報形式提出。這麼做的目的是強迫領導人以完整的文句及段落,釐清他們的議案邏輯,供其他人思考與討論。


網飛公司(Netflix)鼓勵其領導人不必等到年度策略規劃流程,任何時候都可以坦率地對策略提出建議或質疑,進行辯論,儘快做出必要調整,冒險嘗試。這兩家公司都側重策略的辯論過程,正是許多公司在研擬策略時,容易忽略的一個環節。


建設性的辯論有助於研擬成功可能性更高,並且贏得團隊支持的策略,但應該如何做到這點呢?索倫森及卡羅爾提出一個策略規劃研擬架構,該架構包含三種活動:


1.策略規劃應有建設性辯論

做好事前規劃與準備


許多領導人極力避免對策略進行辯論,認為辯論就是爭吵,浪費時間。但這是錯誤的觀念,若策略規劃會議是基於推論原則而建立的,建設性辯論會是得出好策略的最佳方法。


網飛前人才長梅寇德(Patty McCord)指出,網飛之所以能夠在接二連三的艱巨挑戰下,持續自我改造、生存與昌盛,最主要的原因是該公司教員工勇於提出質疑:「你怎麼知道這是正確的?」,或者說:「能否幫助我了解,是什麼使你相信這是正確的?」梅寇德說,提出這樣的疑問,能促進內部的活躍辯論與學習,產生更好的點子,也幫助培養好奇心及尊重。


辯論之所以重要,有幾個原因。其一,人類在推理時,很容易有確認偏誤(confirmation bias),也就是以確認他們既有看法的方式,去詮釋證據。這使人們總懷疑自己不贊同的論點。建設性辯論有助於揭露各方的確認偏誤,產生更正確的推論;其二,建設性辯論讓各方觀點被聆聽與重視,更容易使最終結論獲得各方的贊同與支持;其三,辯論是改變他人想法的唯一途徑,建設性辯論幫助參與者了解,他人如何看待情況,進而產生一個共同的思維。


為確保辯論具有建設性,不淪為爭吵、恫嚇、權力爭戰,公司必須在事前做好規劃,並考慮以下五個層面:


■這場策略規劃會議的目的是什麼?

事先指明這場策略規劃討論的範圍與期望結果,例如,若領導人想研擬策略是因為擔心一個新的競爭者,那麼,首先要辯論的是,這個新進者是否真的對公司構成威脅,若是,該採行怎樣的因應策略(或者,已經研擬的策略是否妥適)。事前為與會者提供一個明確指引,必要的話,指派事前準備工作,這可以幫助他們為建設性辯論做好準備。


■誰該與會?

策略規劃會談中的與會者,應該包括:有相關資訊與專長者、有權做出決策者、負責執行決策者,以及受策略決策影響的內部利害關係人。這些單位的與會代表層級和人數,應該有適當的平衡,才能產生建設性的辯論,而一場策略規劃會議的與會者,應不超過十人。


■與會者的角色?

為辯論而召開的策略規劃會談,通常已有草擬的策略,因此,建議這類會議在事前指派兩個角色:其一,會議主持人,其角色是促進與會者發言,使他們自在地表達意見;其二,魔鬼代言人,其角色是對草擬或提案的策略提出質疑。主持人應在會議開始前,提醒與會者暫時拋開他們的職稱頭銜,尤其是那些有權做出最終決策的人,不應使用職位權力去壓制辯論,否則,這場會談就毫無意義了。


■如何開啟對話?

由決定召開此會談者或主持人,選擇一個好的起始疑問句,例如,若策略規劃是討論,有關於如何因應銷售業績的停滯,那麼,一個好的疑問是,事前請每個與會者思考,他們認為銷售停滯的原因是什麼,以及為什麼。應避免回答為「是或否」的疑問句,這種疑問句通常無法激起討論與辯論,也應避免使用過多專業術語。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌421期

 

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