跳出競爭，開創新市場

競爭者不斷湧現，產品服務大同小異，今天，很多產業的競爭既激烈又殘酷。運用藍海策略的步驟，重新思考你的產業與市場，企業可以為自己開闢一條新道路，拋開競爭對手，創造一個無限可能的新市場。

隔壁店家打八折，我們就打七折；競爭對手贈送一個月的服務，我們就加贈兩個月……，最後每一家企業的獲利越來越低，所能創造的價值也越來越少。這就是今天很多產業裡正在上演的競爭戲碼。競爭策略的概念已經誕生多年，企業難道沒有更好的追求成長方式？
 

十三年前，「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）一書的誕生，為商業世界掀起巨大浪潮。每一家企業、每一位創業家都急於尋找那片藍色海洋，藍海、紅海也成為企業界琅琅上口的名詞。
 

藍海策略提供企業一個成功的新途徑，它所強調的關鍵在於市場創造，而非市場競爭。一般傳統上認為，企業只能透過創造差異化提升買方所獲得的價值，或者必須壓低成本來競爭。而藍海策略相信這兩者企業都能兼具。也就是，當企業的提供物（offering）既高價值又低成本，就能開闢一個新的價值：成本疆界（value-cost frontier），無須擠在原先的狹小戰場與眾人打肉搏戰。
 

今年，「藍海策略」一書的作者金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Renée Mauborgne），推出續作「藍海變動」（Blue Ocean Shift），將藍海策略的原則與理論融合新知，整理出航向藍海的清晰行動與步驟。
 

要抵達應許之地，除了要能從藍海策略家的視角思考，也需要一套有系統的工具。現在就準備出發。
 

1.起步 

以產品的價值與創新程度來分級

如果你的公司提供數個產品或服務，那麼你的第一步得從選擇要針對哪個事業、產品或服務，來推動變革開始。你可以運用名為「拓荒者、移居者、定居者」（pioneer-migrator-settler map）的圖，基於產品的價值與創新程度分出等級，挑選理想目標的工具。
 

最高層屬於拓荒者，也就是產品策略跳脫業界常態，能帶來價值創新；完全相反的是底層的定居者，只是有樣學樣，策略與產業大致相同，是否成長也完全看產業現況；兩者之間是績效頗佳的移居者，它雖然有帶來價值提升，但說不上是創新。
 

首先，選出策略組合中較關鍵的幾項事業、產品或服務，然後請各單位領導人一起參與繪製過程。請他們以圈圈代表各個產品或服務，把它們分入不同層級當中，圈圈越大，就代表該事業佔目前營收比例越高。藉由這張圖可以讓我們看出組織是否面對成長危機，圈圈的大小則展現出危機的規模。
 

以某家電用品公司為例（參見表一），其圈圈大多在圖示底層，顯示出該公司依賴過去的榮光，缺乏能在未來獲利的提供物。理想的配置應該是圈圈分布較均勻，有足夠提供穩定營收與金流的定居者，但也有保障未來的拓荒者。至於拓荒者的數量，則依該產業變動的速度而定：變動越快，就需要越多。

越是符合以下四個條件的產品或服務，越適合被選來進行藍海變動計畫：
 

1.產品是在紅海中掙扎的定居者或低階移居者。
 

2.領導人急著要脫離紅海，而且認為需要徹底重新思考策略，他的信念會帶動其單位推動變革。
 

3.該單位此時不應有已經進行中的大型計畫，以免成員左支右絀。
 

4.該產品應不只位處紅海，新敵手不斷湧入，還得面對營運赤字，完全沒有退路的迫切感會逼團隊求變。
 

至於負責此藍海變動計畫的領導人，他的層級必須高於其他成員。他要有足夠的份量引導團隊，以及獲得組織支持。至於成員則必須涵蓋將產品送上市場所需的單位代表，共計十到十五人，跨越功能與層級。這不只能夠打破穀倉心態，也使他們能在過程中隨時將第一手發現，回報給自己的單位，使組織的其他人間接參與，對此變動計劃更有信心。
 

2.了解立足點 

運用策略草圖，呈現產業競爭

接下來是理解產業現狀。此階段使用的工具是策略草圖（strategy canvas），能一目了然地呈現出整體的策略曲線，展示出某產業競爭與投資的要點。圖的橫軸列出競爭因素，縱軸則是顯示其產品於各競爭因素的表現。
 

要描繪策略草圖，團隊應先就產品所屬的產業，挑出五到十二個關鍵競爭因素，接著是決定你要跟誰比較。作者建議選擇業界的領導者，這是因為標竿企業往往是人人效仿，所以它的策略就足以代表這個產業。如果覺得有其他競爭者的策略獨特，有比對的價值，那也可將它標到草圖上，但總數盡量別超過三個。最後再請團隊依其提供物於每個競爭因素的表現，以一到五打分數。分數出爐後便可以描繪草圖。

本文未完，全文請見EMBA雜誌375期