製造商如何提供深層服務？

Q

我們是一家老字號的機具製造廠。近年來，行銷競爭超激烈，產品利潤緊縮，所以想嘗試透過加強客戶服務的構架策略，來提高市佔率及利基。
 

問題是，在這過程中，我們遇到許多新的挑戰，例如，服務技術短缺、服務定價與成本差距，且客戶對服務付費也頗有微詞。想要成功轉型，添加客戶端價值元素，需要注意哪些原則？

A

隨著數位科技、產品智慧化、工業四‧○及智網潮的發展，產品在市場的競爭著力點及聚焦模式也隨之蛻變。現在，製造廠商不但要能從製造者的思維出發，還必須知道客戶在運作你的機具時的關鍵要領，並了解客戶機具故障時，要怎麼解決生產線運作的問題及損失。
 

客戶端價值突顯了製造服務化與智慧化的重要性。企業能提供的服務有兩種，其中，淺層製造服務化（generic servitization）指的是，除了產品行銷之外，製造商還可以透過加值服務，提供客戶服務元素，賺取利潤。這些服務包括產品的長期保固，或是提供購買產品的金融服務。
 

根據大數據的分析，一般製造廠商都將重點放在設計與製造階段。但現在，顧客導向的深層製造服務化（例如，為客戶提供量身訂做的服務），將是創造差異與獲利的關鍵。根據我以前在奇異公司（ＧＥ）帶領製造服務化的經驗，當產品進入運作階段，深層服務化（deep servitization）所產生的價值元素，再加上專利、技術轉移、次世代多元產品規劃，將能為公司多創造近六倍的綜效。
 

深層服務化的效益的確令企業鼓舞，但組織構架、策略轉型思維卻是大家最弱的一環。該怎麼做，才能成功推動製造服務化？首先，你必須擁有正確的心態及思維。
 

在思考要推出什麼服務之前，企業必須先問自己：「我們為什麼要推動製造服務化？是自己想賺錢，還是幫助客戶獲利？」公司應該秉持著互惠的原則，明確定義公司提供服務，是為了增加產品行銷與客戶持有公司的機具基數（installed base）：若客戶因我們的機具提高生產效率而獲利，就會主動增購我們的產品，公司便能與客戶創造深根永續發展的關係。
 

除了心態及思維的調整外，製造商在推動服務化時，應該注意以下五項要點：

1.你負擔得起嗎？

不是每種產品都適合製造服務化
 

製造服務化可以帶來龐大的未來商機，但並不是所有產品都適用，公司必須考慮產品價位與服務的損益平衡點，以及投資報酬的時間問題。舉例來說，若某項產品的定價為一百元，維修時你卻向顧客收五十元，這時，顧客可能寧願直接購買一個全新的產品。
 

無論是對顧客還是公司，能不能負擔得起（affordability）都是一個很重要的概念。不過，這不代表若公司販售的產品價格較低，就不能提供服務。以上述的百元產品為例，公司可以告訴顧客，該產品的壽命約為兩年，若在期限前，對方願意將舊的產品繳回，並再付五十元，公司會提供一個全新的商品給他。這種產品的連環繳舊換新模式，也是一種簡單，卻能創造雙贏，並保持顧客忠誠的好方法。

2.你的市場在哪裡？

釐清公司要提供哪一種服務
 

公司能提供的服務有很多種，像是讓顧客分期付款的金融服務，或是讓顧客繳年費購買維修保固等。但究竟哪一種適合我的公司？這時，決策者應該跳脫傳統盈利模式，從顧客端的價值考量元素思考。
 

上述的這些淺層服務，它們的初衷都是「為顧客著想」：若顧客沒辦法一口氣付清所有費用，那就讓他們分期付款；若顧客憂慮機器故障會影響生產營運，那就在機器零件損壞前，定期幫他們檢修。從衡量及分析顧客的利基（customer profitability）角度出發，你將會更清楚地定義你的服務市場範圍，以及你到底想要提供哪一種類型的服務。
 

除了產品方面的服務，公司也有可能是為了「品牌」而提供服務。舉例來說，以前，中國想向奇異公司與波音公司購買飛機，但因為當時中國航油不符合國際標準，大多數飛機的發動機都無法負荷，經常發生故障。為了讓他們的航油適用於美國製造的飛機，我引領許多國際專家前往中國，協助改善航油的品質，最後成功促成了這筆生意。
 

為何奇異公司要提供這些看似不在業務範圍內的服務？因為若公司出產的飛機發生故障，即便問題是出在航油上，對品牌來說仍是很大的衝擊。這是一種特別深層服務化思維，也就是公司為了銷售產品，自己找出關鍵點，為顧客提供額外協助以促進銷售。雖然與維修相比，這類型的服務層次複雜性高出很多，但核心服務概念一樣是為了顧客價值元素著想。

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