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給「異見」的外來者

索尼如何發動「感動」革命,點燃員工熱情

EMBA雜誌422期 / EMBA雜誌編輯部
2021.09.30

 

當索尼陷入經營危機,股價不斷下跌,一個非工程師出身的領導人,如何帶領團隊反敗為勝,創造新成長?索尼集團前社長平井一夫的答案是,先幫員工找回熱情。


從電視、隨身聽(Walkman)、電動玩具PlayStation,到音樂、電影,日本知名企業索尼集團(Sony),不僅是世界最大的電子產品製造商之一,事業版圖更橫跨各種領域。


曾風光無限的索尼,卻在二○一二年經營績效跌落谷底。當時公司已連續虧損四年,當年度的赤字更高達四千五百五十億日圓,股價跌破一千日圓,陷入三十二年以來的最低。就在這一年,平井一夫接任社長,扛下帶領公司轉型的重要責任。


上任後,他採取了一系列的改革,包含出售電腦事業、放棄削價競爭,並以「感動」(Kando)作為推動公司前進的方向,設法點燃團隊熱情。在他的帶領之下,二○一五年,索尼終於成功轉虧為盈,邁向穩定成長之路。


一直以來,以製造電子產品自豪的索尼,有著工程師王國的稱號,公司內部壁壘分明。平井一夫不是工程師,也並非來自電子部門,從小在國外長大的他,英文甚至說的要比日文更好。對索尼來說,他就像是一個格格不入的外來者,一度不被眾人看好,他是如何帶領公司成功變革的?


「策略固然重要,但光是策略並無法讓組織重生。最重要的是要能讓失去自信,無法發揮實力的員工能再一次找回熱情。」平井一夫這麼說道。他在最近出版的「索尼重生」(ソニー再生)一書中指出,從幫助公司三度走出難關的經驗中,他學到,領導者應與員工建立信賴關係,並以高情商去面對困難。


從唱片公司的小職員,到最終成為索尼公司的社長,這和平井一夫特殊的背景以及管理風格,有著相當大的關係。平井一夫從小就隨著任職銀行的父親調動,分別在美國紐約及加拿大生活過一段時間。當時還是小學生的他完全不懂英文,無法融入學校生活,好不容易習慣美國的生活後,又隨著家人回到日本。


不管是在美國還是日本,他都感受到自己是個異鄉人,甚至曾被日本小學老師責罵:「日本有日本的做法,這裡不是美國。」平井一夫認為,從小待過許多地方,接觸到各種完全不同的想法,進而讓他發現「不同見解」(異見)的重要性,並將此融入經營策略之中。

 


以感動為方向,找回熱情


在平井一夫接任索尼公司社長一職時,索尼已連續虧損四年,其中,電視部門更是經歷了連續八年赤字的低潮。為了重振公司,他從日本仙台開始,花了半年的時間,跑遍了泰國、馬來西亞、巴西等國內外公司據點。


過程中,他能感受到員工的熱忱,但卻也體會到公司少了一個繼續前進的動力方向。這時,他想起了中學時,他用零用錢買下的索尼收音機,還有童年時期索尼推出的五寸隨身電視。這些產品都讓平井一夫這個使用者認為,索尼是個能帶來「感動」的公司。因此他將公司的方向設定為感動,讓員工去思考其中的涵義。


當時公司面臨著快倒閉的風險,有些人因此認為,平井一夫這個做法實在是過於悠哉。然而平井一夫深信,要先讓公司全體員工知道前進的方向,改變才能開始,才能夠重新找回大家的熱情。要做到這點,就必須讓這個詞彙滲透到每個員工之中。因此在他當社長的六年期間,他開了超過七十次的公司大會,親自向各地員工說明「感動」的內涵及意義,並讓現場員工可以提問任何問題。


他認為,若主管有高不可攀的形象,就無法真正傳達自己的想法。因此他特別指出,在員工溝通大會問答環節,最忌諱的就是公司事前向員工進行調查,再交由司儀提出問題,讓問答變成事先預設好的答案。偶爾,平井一夫也會帶著妻子到現場,目的是讓大家都能看到,社長也是個會被妻子吐槽,並跟他們一樣,都是為家人奮鬥的一介社員。


不僅如此,他也強調,不能靠職稱來工作,並設法打破各種特殊待遇。過去他曾在視察工廠時稱讚工廠飲食,卻被一起用餐的員工告知,這是因為他來才特別準備的。他認為,領導人如果享受這樣的特別待遇,會讓員工將他視為遠在天邊的人,讓彼此無法從同一視角來對談。


別再為了銷售而銷售


為了讓持續虧損的索尼重新迎來輝煌時代,平井一夫也需要做出重大的改革,包括出售索尼美國總部大樓麥迪遜大道五百五十號。藉由賣掉美國索尼的象徵,他向員工展示出,一旦決定後必定執行,以及徹底推動改革的決心。


當時平井一夫改革的一大重點便是,重建連續八年虧損的電視部門。索尼在二○○九年時曾在中期計畫中表示,要在二○一二年讓索尼電視的世界市佔率達到百分之二十,等於至少一年要賣出四千萬台才能夠達成,但這數字是當時索尼電視銷售量的兩倍以上。與此同時,除了韓國電視品牌的銷量逐漸增加外,中國品牌也開始嶄露頭角,導致索尼不得已跟著進行削價競爭,反而間接承認,自己將電視定位成一般生活用品而已。


對此,平井一夫與團隊將販賣台數從四千萬台降為兩千萬台,轉而將目標放在差異化上。平井一夫認為,電視部門虧損的一大原因在於,為了提高販賣台數而增加過多國外的銷售公司,最終搞不清楚是為了賣電視而增加銷售公司,還是為了保住這些公司而硬要多賣幾台。少了銷售業績的壓力,意味著可以精簡銷售管道,打破這個惡性循環。然而這個決定卻招來內部反對聲浪,因為銷售公司除了電視以外,也同時販售索尼其他商品,如果減少重點商品的販售,會將連帶縮減索尼產品在家電賣場的展區大小。


被批評什麼都不懂的平井一夫承認,自己在家電業缺乏經驗,但他也指出,正因如此,公司更應改善連外行人都看得出來的問題。他認為,正因大家都不想要當那個做決定的人,所以抱持著能拖就拖的心態。如果決策者無視問題存在,員工雖然知道有危機,卻會有「可能還過得去」的想法,這會讓在第一線工作的人沒辦法感受到危機感。


平井一夫所採取的再生策略是,不跟韓國與中國削價競爭,轉而做出差異化,將心力及資金投入在電視晶片及音響設備上,試圖做出不管是誰都看得出差別的影像和音質,而這也跟平井一夫所提出的「感動」概念相似。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌422期

 

※本文會在2021/10/14【EMBA雜誌線上讀書會】中,由 前Epson國際採購暨產品開發事業部總經理  林玲華 分享,歡迎有興趣的朋友一起參加!>>點我看更多

  

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