首頁 > 經營管理 > 從上游解決真正的問題
為什麼同樣的問題一再發生?

從上游解決真正的問題

EMBA雜誌406期 / EMBA雜誌編輯部
2020.05.27

 

 

為什麼公司裡,類似的問題總是一再出現?那是因為,我們沒有從根本解決問題,因此不僅浪費了寶貴的時間,更影響公司的成長。

 

要順利地逆流而上,從源頭防止問題產生,企業必須問自己哪七個問題?

 

在工作中,你花了多少比例的時間在解決問題?這些狀況中,問題重複出現的頻率是多少?
 

也許你沒有思考過這些問題,但事實是,公司碰到的許多問題往往一再重複出現,而當問題發生時,忙於日常工作的主管或團隊成員,也只能以最快的方法處理問題。沒有解決根本的問題,一再處理類似的問題,讓團隊疲憊不堪,不僅浪費了寶貴的時間、降低生產力,也可能讓問題愈來愈嚴重,甚至影響了顧客滿意度和公司整體績效。
 

如果一件事發展的過程是一條河流,為什麼大多時候我們總守在下游,等待事件發生了再處理,鮮少從上游著手,以求防患未然?


「因為大多時候我們總習慣在事情已是既成事實後,才做出回應,因此上游與下游的資源分配總是不平衡,造成情況一再發生。」暢銷書作者希斯(Dan Heath)說道。


希斯是杜克大學(Duke University)社會企業精神推廣中心(CASE)資深研究員,也曾與哥哥奇普(Chip Heath)共筆了多本膾炙人口的著作,包括「創意黏力學」(Made to Stick)和「改變,好容易」(Switch)等書。兩人著作的書籍全球銷售量破三百萬本。


設法來到上游,處理問題有多麼重要?從台灣目前對抗疫情的成果來看,就能了解預防性動作有多麼關鍵。台灣政府在疫情還未在國內爆發之前,就先計畫了不同應變措施,設法系統性地搶先布局,即便不能完全避免事件發生,也能將傷害縮減到最小。


希斯進行了數百個訪談,以及相關案例的研究,在最近推出「逆流而上」(Upstream)一書。他在書中指出,企業想要順利地逆流而上,從源頭防止問題產生,必須自問以下七個問題:

 

1.如何集結對的成員?


想從上游介入問題的領導人,首先要處理的就是人手一事。預防性的行為往往並非強制性的,因此必須讓人們自願選擇參與。此外,它牽涉到的面向多元,比如說,要解決顧客抱怨或求助的來電,若從下游處理,就只需要客服中心即可;但若想從根源了解顧客為何如此頻繁來電,並設法減少這個情況,那就需要不同團隊的協力。


因此,你必須策略性地招攬來自不同領域,但跟問題相關的成員與團隊,才能全方位解決該問題。要達到這點,你需要一個清楚且動人的目標,才能動員眾人,並使團隊在遭遇困難時仍不失凝聚力。


以家暴防治為例,在美國,跟這個問題相關的組織四分五裂,就像是一場接力賽,但每位跑者彼此之間關係不太好。一個家暴個案就醫,醫院會將受害人轉給受害者權益倡導團體,再由該機構協助個案報警,警方再將其轉給檢察官,以起訴施暴者,而施暴者出獄後則由觀護單位監督。這些組織之間並無緊密的合作關係,從未一起深入探討所經手的個案,於是永遠在收拾殘局,而這殘局有時就是受害者冰冷的遺體。


珍凱格危機處理中心(Jeanne Geiger Crisis Center)營運長杜恩(Kelly Dunne),為了要填補這個系統的缺口,二○○五年,她組成了一個家暴高風險團隊,成員包括員警、觀護單位人員、當地醫院人員、受害者權益倡導團體,和檢察官辦公室人員。而凝聚眾人的核心任務,就是保護受家暴者中被害風險最高的族群。


他們運用研究學者坎貝爾(Jacquelyn Campbell)所研發的風險評估工具,提前判斷哪些人是需要特別追蹤的個案。這十幾位成員每個月碰面一次,逐一討論每個個案的現狀,並協調工作,像是安排員警在個案住家周邊巡邏,以此警告施暴者,也安撫受害者。


此外,他們一起探討,並改善系統中的缺失。例如,施暴者出獄後必須到觀護單位報到,並在此時穿戴電子腳鐐,但從出獄後到前往觀護單位之間,往往有幾天的漏洞無從知道他的行蹤,更無法防止他趁隙作惡。經過調整後,如今他們一出獄,就會由警官帶至觀護單位上腳鐐。


該團隊的成果反映在數據上。他們至今所經手的高風險個案有一百七十二個,其中有九成都沒有再次遭受家暴。在該團隊形成前十年,當地有八個因家暴相關原因致死的案件;在他們成軍後,這數字持續掛零了十四年。


2.如何改變體制?


不同於下游活動只須處理眼前的事,上游活動必須以改變導致問題的體制為目標,才能深遠,並長久地防止問題的發生或擴散。當體制改變了,體制下的人們往往就會自然採取正確的行動,不需要靠個別幾個人或團體不停努力推動。


舉例來說,貧窮地區的人民往往時常面對健康不平等問題。二○○九年的數字顯示,美國加州康特科斯塔縣(Contra Costa)與阿拉米達縣(Alameda)只相距二十二英里,但居民的平均壽命落差卻達十六年。


這樣的差異不是任何單一因素構成,而是整個體制使然。曾任阿拉米達縣公共衛生部長的依頓(Anthony Iton)在接受訪問時表示:「當地的人們要避免犯罪、找工作、找健康的食物,或甚至只是可飲用的水都困難重重。」這些低收入戶面對長期的壓力,也導致了許多健康問題,比如心血管疾病。


要推翻這些不平等,就得推動當地政策和體制的改革。加州捐贈基金會(California Endowment)主要針對加州十四個遭受重大健康不平等的社區,發動為時十年的「健康社區打造計畫」(Building Healthy Communities,即BHC)。


BHC不自己發起活動,而是透過扮演後援的角色,賦權與金錢援助給當地民眾,讓他們自主動員,為自己的幸福努力。比如說,加州弗雷斯諾市(Fresno)就是受BHC贊助的地區之一。二○一五年,當地人民在公車車身刊載大幅廣告,抗議公園配置的不公。當地北區平均每千名住戶,就有將近五英畝的公園,南區卻不到其四分之一。當地市議會因此進行了一系列的改革計畫。


此外,加州政府將企業購買空汙額度所得的資金,分配七千萬美元給弗雷斯諾,該市政府原打算全用於鋪設高鐵,但居民認為應回饋於最弱勢、最受汙染所害的社區。長期抗爭後,弗雷斯諾西南部較窮困的區,終於爭取到了半數以上的預算。


最終,在BHC所贊助的十四個社區當中,光在二○一○年到二○一八年間,就在三百二十一個政策的抗爭上獲得勝利,並推動了四百五十一個體制上的改變。這場戰役雖尚未結束,但至今的成果已令人歡欣鼓舞。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌406期

 

相關文章 ARTICLES
專訪西北大學商學院教授尚塔爾 (David Schonthal) 降低摩擦,讓改變成真
抗拒新的做法與改變,是人類的天性。如何降低慣性、力氣、情感,以及反彈的摩擦,讓改 ... ...
2024.01.31
READ
大同鋁業公司 文化對了,什麼都對了
因父親驟逝,張哲碩接下經營家族事業的重要任務。他如何透過自我對話與各種嘗試,找出 ... ...
2024.03.28
READ
圓山大飯店董事長林育生 把歷史變力量,用文化說故事
面對老牌國營飯店,面對一群看著領導者來來去去的資深員工,林育生如何把飯店的歷史包 ... ...
2023.05.31
READ
策略選擇 麥當勞征服俄國記
因為俄烏戰爭開打,去年三月,麥當勞宣布俄國分店暫停營業,到了五月,全面退出市場。 ...
2023.01.30
READ
創新創意 那些創意家教我們的事
美國「第三愛」(ThirdLove)內衣品牌共同創辦人薩克(Heidi Zak) ... ...
2017.07.12
READ
用更少規則,換更大成長 四步驟,開啟團隊的自我管理
為什麼部屬無法及時回應顧客?為什麼看到錯誤沒有盡快調整?想讓團隊每一個人都有自我 ... ...
2022.11.30
READ