有一種病叫作「大企業病」

張瑞敏如何靠獨創的「人單合一」管理模式，讓海爾從一個瀕臨破產的小工廠，轉型成為全球頂尖的白色家電品牌？又如何在收購奇異家電事業後，讓它締造十年以來最好的成績？

二○一九年「思想家五十」的管理界盛會中，有一場對話引起了所有人的矚目。第一，它是全場學者和顧問的演說中，唯一的企業案例；第二，主講人用的是中文，讓全場所有來自歐美的管理學者，全部戴上耳機聽翻譯。

這場訪談的主角是，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏。這是他繼二○一五年和二○一七年後，第三次登上「思想家五十」榜單，各列第十五名。

因應網路時代，張瑞敏以特殊的「人單合一」管理模式，帶領海爾集團轉型成為一個創業平台，也讓公司從瀕臨倒閉的小工廠，成長為全球頂尖的白色家電品牌。二○一八年，海爾集團全球營業額達二六六一億人民幣。

海爾創立於一九八四年，總部位於中國青島。它從生產冰箱和家電的工廠起步，發展成為提供生活解決方案的跨國企業，在全球擁有十大研發中心，一二二個製造中心。

過去，海爾曾購併日本三洋在日本的電器業務、創立超過七十年的義大利家電公司坎迪（Candy），以及紐西蘭家電巨頭菲雪品克集團（Fisher & Paykel）。二○一六年，海爾購併了美國奇異（ＧＥ）的家電事業，一年之後，奇異家電業績達到過去十年來最好的成績，並一直保持兩位數的成長。

哈佛商學院、史丹福大學等頂尖商學院，都曾將海爾在管理上的創新，作為個案研究。海爾獨創的「人單合一」管理模式，被認為是繼福特管理模式、豐田生產模式後，第三代企業管理模式。

以下是張瑞敏在「思想家五十」大會中，接受哈佛商業評論總編輯伊納休斯（Adi Ignatius）訪談的摘要：

■海爾早期有個冰箱的故事，很發人深省，是不是能向現場聽眾說一下這個故事？ 

□其實我進入海爾完全是一個意外。三十五年前，青島有一個瀕臨倒閉的小工廠，沒有人願意去，我自告奮勇去了。對我來講，當時這個廠面臨最大的問題，不是要去創造一個什麼樣的品牌，而是要吃飯（活下去）。所以大概有半年的時間，我每個月到各個單位去借錢，開工資。另外，當時員工的素質很低，所以我制定了一個勞工紀律，有兩條最重要：第一，不准偷工廠的東西；第二，不准隨地大小便。

誰做壞的，就用大槌砸爛

管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）有句話說得很好：「觀念的改變，並沒有改變事實本身，但它改變了人們對事實的看法。」比方說一天二十四小時，不管你的觀念怎麼改變，一天還是二十四小時；但如果你的觀念變成「時間就是金錢」，這二十四小時對你的意義就不一樣。當時我想先解決員工的觀念問題，因為那時的產品品質很差。

這個故事是一九八五年發生的。有一天我接到一位用戶投訴冰箱的品質太差，我拿著投訴信到倉庫，把四百個冰箱全都檢查一遍，結果發現有七十六個冰箱有不同的缺陷。那時候在中國，不管品質多差的冰箱都可以賣出去，能買一台冰箱很了不起，而且冰箱非常短缺，一個冰箱的價格大概是一個工人兩年的工資。所以員工覺得無所謂，反正冰箱一定可以賣出去。我就把七十六台冰箱都貼上標籤，知道冰箱有什麼問題，誰做壞的，誰就要用大槌把它砸爛。

當時我也沒跟員工講什麼大道理，只問員工：「如果這種冰箱的品質賣給你，你要不要？」所有人都說不要。「你自己做的你都不要，憑什麼別人會買？」當時就是為了要建立一個觀念：凡是有缺陷的冰箱就不能出廠。最後企業就逐漸發展起來了，從一個發不出工資的工廠，到今天成為一個世界品牌。

■你曾提到，你覺得這個產業最大的風險是，「完全專注於發展自己的產品」。這部分是否能請你說明？

□在工業革命時代，所有企業最注重的就是產品，一定要對產品感到非常滿意。但現在，時代已經進入體驗經濟時代，也就是，不再是大規模的製造，而是大規模訂製、個性化的體驗。用戶的很多意見不僅是對產品而已，還有對產品的體驗。

產品會被「場景」取代

我認為，在互聯網時代，產品一定會被「場景」替代。沒有人只單買一個產品，他會想買一個智慧廚房，而不是單一個烤箱或一個冰箱。而這個智慧廚房，不僅是用來儲藏食品，更是一種供應方案。比方說我們的冰箱，連結了幾百家有機食品供應商，這個冰箱就是有機的實體，兼顧方案。

在互聯網時代，產品會越來越不值錢，我覺得未來可能會進入到免費的時代，產品不過是一個載體，透過這個產品牽引一種服務方案。如果企業還在糾結，我怎麼樣去做一個產品，可能會難以存活。

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