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海爾集團董事局主席暨CEO張瑞敏

有一種病叫作「大企業病」

EMBA雜誌400期 / EMBA雜誌編輯部
2019.11.28

 

張瑞敏如何靠獨創的「人單合一」管理模式,讓海爾從一個瀕臨破產的小工廠,轉型成為全球頂尖的白色家電品牌?又如何在收購奇異家電事業後,讓它締造十年以來最好的成績?

 

二○一九年「思想家五十」的管理界盛會中,有一場對話引起了所有人的矚目。第一,它是全場學者和顧問的演說中,唯一的企業案例;第二,主講人用的是中文,讓全場所有來自歐美的管理學者,全部戴上耳機聽翻譯。


這場訪談的主角是,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏。這是他繼二○一五年和二○一七年後,第三次登上「思想家五十」榜單,各列第十五名。


因應網路時代,張瑞敏以特殊的「人單合一」管理模式,帶領海爾集團轉型成為一個創業平台,也讓公司從瀕臨倒閉的小工廠,成長為全球頂尖的白色家電品牌。二○一八年,海爾集團全球營業額達二六六一億人民幣。


海爾創立於一九八四年,總部位於中國青島。它從生產冰箱和家電的工廠起步,發展成為提供生活解決方案的跨國企業,在全球擁有十大研發中心,一二二個製造中心。


過去,海爾曾購併日本三洋在日本的電器業務、創立超過七十年的義大利家電公司坎迪(Candy),以及紐西蘭家電巨頭菲雪品克集團(Fisher & Paykel)。二○一六年,海爾購併了美國奇異(GE)的家電事業,一年之後,奇異家電業績達到過去十年來最好的成績,並一直保持兩位數的成長。


哈佛商學院、史丹福大學等頂尖商學院,都曾將海爾在管理上的創新,作為個案研究。海爾獨創的「人單合一」管理模式,被認為是繼福特管理模式、豐田生產模式後,第三代企業管理模式。


以下是張瑞敏在「思想家五十」大會中,接受哈佛商業評論總編輯伊納休斯(Adi Ignatius)訪談的摘要:

 

■海爾早期有個冰箱的故事,很發人深省,是不是能向現場聽眾說一下這個故事? 


□其實我進入海爾完全是一個意外。三十五年前,青島有一個瀕臨倒閉的小工廠,沒有人願意去,我自告奮勇去了。對我來講,當時這個廠面臨最大的問題,不是要去創造一個什麼樣的品牌,而是要吃飯(活下去)。所以大概有半年的時間,我每個月到各個單位去借錢,開工資。另外,當時員工的素質很低,所以我制定了一個勞工紀律,有兩條最重要:第一,不准偷工廠的東西;第二,不准隨地大小便。


誰做壞的,就用大槌砸爛


管理大師彼得杜拉克(Peter Drucker)有句話說得很好:「觀念的改變,並沒有改變事實本身,但它改變了人們對事實的看法。」比方說一天二十四小時,不管你的觀念怎麼改變,一天還是二十四小時;但如果你的觀念變成「時間就是金錢」,這二十四小時對你的意義就不一樣。當時我想先解決員工的觀念問題,因為那時的產品品質很差。


這個故事是一九八五年發生的。有一天我接到一位用戶投訴冰箱的品質太差,我拿著投訴信到倉庫,把四百個冰箱全都檢查一遍,結果發現有七十六個冰箱有不同的缺陷。那時候在中國,不管品質多差的冰箱都可以賣出去,能買一台冰箱很了不起,而且冰箱非常短缺,一個冰箱的價格大概是一個工人兩年的工資。所以員工覺得無所謂,反正冰箱一定可以賣出去。我就把七十六台冰箱都貼上標籤,知道冰箱有什麼問題,誰做壞的,誰就要用大槌把它砸爛。


當時我也沒跟員工講什麼大道理,只問員工:「如果這種冰箱的品質賣給你,你要不要?」所有人都說不要。「你自己做的你都不要,憑什麼別人會買?」當時就是為了要建立一個觀念:凡是有缺陷的冰箱就不能出廠。最後企業就逐漸發展起來了,從一個發不出工資的工廠,到今天成為一個世界品牌。


■你曾提到,你覺得這個產業最大的風險是,「完全專注於發展自己的產品」。這部分是否能請你說明?


□在工業革命時代,所有企業最注重的就是產品,一定要對產品感到非常滿意。但現在,時代已經進入體驗經濟時代,也就是,不再是大規模的製造,而是大規模訂製、個性化的體驗。用戶的很多意見不僅是對產品而已,還有對產品的體驗。


產品會被「場景」取代


我認為,在互聯網時代,產品一定會被「場景」替代。沒有人只單買一個產品,他會想買一個智慧廚房,而不是單一個烤箱或一個冰箱。而這個智慧廚房,不僅是用來儲藏食品,更是一種供應方案。比方說我們的冰箱,連結了幾百家有機食品供應商,這個冰箱就是有機的實體,兼顧方案。


在互聯網時代,產品會越來越不值錢,我覺得未來可能會進入到免費的時代,產品不過是一個載體,透過這個產品牽引一種服務方案。如果企業還在糾結,我怎麼樣去做一個產品,可能會難以存活。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌400期

 

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