4個省思，擁抱創新文化

希望團隊提出更多創新點子、更加勇於實驗，或者更願意跨界合作，公司需要建立創新文化。領導人必須先問自己四個問題，改變員工做事的背景脈絡，為創新創造拉力，協助員工踏上創新的旅程。

研究顯示，擁有創新文化的企業，也就是擁抱風險、鼓勵協作與授權團隊的公司，成為創新領導者的機率，比其他企業高出六成。

文化是人們在組織裡互動與做事的方式。文化是有機的，它被組織的「現在」形塑，也受到組織的機構記憶與過去行為影響。因此，創新文化是一種集體行為，它會形塑新的產品與服務如何做出來，並賣給顧客。用比喻來說，創新文化就像是，需要硬體才能運作的軟體，而這些硬體包括策略、治理、流程、組織結構、衡量指標等。

企業需要結合強大的創新文化與精實的營運模式，才能發揮效果。擁有強大機制（也就是硬體），以及擁有強大創新文化（也就是軟體），兩者兼具的企業，成為一流創新者的機率，是其他企業的兩倍。

有趣的是，平均來說，這些創新文化領導者雇用的全職負責創新的員工，比其他公司少百分之十。這告訴我們，文化不一定很花錢，事實上，它可能是讓流程變得更精實、更快速的手段。

那麼，要如何建立創新文化？答案是改變人們做事的背景脈絡。以問句來思考以下四個面向，能幫助你決定要遵循哪個路線，來強化公司的創新文化：

1.你慶祝什麼？

Q.你的公司獎勵什麼樣的研發與創新成果？什麼樣的行動，能讓創新團隊引起高階主管的注意？什麼樣的行為，能加速團隊成員的升遷？

３Ｍ是個很好的例子，公司致力於創造一個有利於創新的環境，鼓勵每個員工（而不只是研發團隊成員）發揮創意與發想點子。３Ｍ在二○一四年來到一個里程碑：取得了第十萬個專利，成為連續創新者，每年平均取得三千個新專利。的確，過去數十年來，３Ｍ一些最大的成功來自發展不順利的實驗，但那些實驗成果被賦予了新的生命，例如，便利貼是３Ｍ在開發強力黏著劑的過程中，不小心發明出來的。

３Ｍ一直清楚知道，創新最大的阻礙之一就是，員工沒有時間和空間思考他們現行任務之外的東西；另一個阻礙是，公司缺乏能讓員工分享知識與一同發想點子的中央樞紐；第三個阻礙是，績效管理制度不認可主動性、知識分享與成就。

不過，這三個障礙並不難解決，而且能很快產出結果，只要公司重新設計制度，讓有助於創新的行為被植入公司的營運系統裡。

３Ｍ推動的「一五％原則」是一個很容易執行的政策。它允許員工花一五％的上班時間，也稱為「魔法時間」，去做個人小專案。便利貼就是某位員工用一五％時間發明出來的。在公司的技術論壇（一個非正式組織，類似大學的學生社團），員工可以組成團隊，一同完成某一個個人小專案。事實上，這些個人專案不但是升遷與獎勵的必要條件，還是躋身３Ｍ最高技術職涯階級「卡爾騰學會」（Carlton Society）的必要條件。指導、教導，以及培養別人，也被列入正式的績效評估裡。

３Ｍ比其他公司更早明白，它必須在整個公司裡創造一種創新「拉力」。３Ｍ獎勵技術性的突破，但也會根據產品活力來創新。這些創新的嘗試非常成功：３Ｍ雖然以膠帶、便利貼和新雪麗保溫棉（Thinsulate）等產品闖出名號，但它有三分之一的銷售額來自過去五年發明的產品。這種刻意的選擇：獎勵有影響力的創新，而不是為了創新而創新，使３Ｍ成為一個連續創新者。

2. 你如何創造？

Q.你如何取得新創意？你是否和公司外的人一起思考或互動？顧客洞察在創意發想過程扮演什麼角色？

以聯合利華（Unilever）為例，直到不久之前，這個消費品龍頭企業的食品研發中心，一直座落在荷蘭鹿特丹的郊區，距離外部影響力與靈感來源很遙遠。聯合利華的創新團隊成員幾乎全是內部專家，當他們需要用到他們欠缺的專長時，就會遇到瓶頸，這個情況也會拖累創新速度。這種只靠自己人的研發流程，使得公司的新創意往往只能搭上趨勢的末班車。

為了形成有影響力的創新文化，聯合利華決定創造一個開放式創新生態系統。第一步是把研發團隊搬到瓦格寧根大學（Wageningen University）的創新園區，那裡是歐洲最重要的食品與農業科學研究中心。這個新地點使研發團隊更容易與研究網絡聯繫，並培養夥伴關係。

對於交易型工作以及新技術（像是高生產力機器人技術與數位建模能力），聯合利華與當地其他的大學合作，藉此擴增公司的專長。聯合利華用這種方式擴大接觸人才的管道，同時還能降低成本。 

聯合利華取得的一個快速短期勝利是，制定了一種智慧財產權的新方法。它只針對核心範疇取得新的智慧財產權，並同意如果兩年內未使用研究結果，就把權利轉讓給專案合作夥伴。這個政策使聯合利華的研發團隊轉變成向外發展的文化，也使外部機構更想跟聯合利華合作。此外，聯合利華也把數位能力納入新聘員工的資格要求，使團隊成員有能力使用數位研發模型，這個模型是公司為了加快協作與創意發想的速度而採用的。

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