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印花樂美感生活公司

回到原點去思考

EMBA雜誌456期 / EMBA雜誌編輯部
2024.07.31

 

 

過去,國外觀光客購買的伴手禮,佔印花樂商品銷售量的七成。面對疫情與歸零的觀光客,印花樂如何重新調整方向,創造新商業模式?


台灣特有的八哥鳥、阿媽家的鐵花窗、海岸邊的消波塊,這些代表台灣的經典圖像,是印花樂的設計靈感。公司所設計出來的商品,也是國外觀光客最喜歡的伴手禮之一。然而二○二○年爆發的疫情,讓台灣觀光客瞬間歸零。面對這樣的困境,印花樂如何重新調整策略?


「一切都要回到『為什麼要開始』去思考。」印花樂共同創辦人邱瓊玉這麼說道。她和另外兩位創辦人沈奕妤、蔡玟卉,透過問自己一系列的問題,重新思考創業的出發點,帶著團隊跨越挑戰,找出新的可能。


印花樂創立於二○○八年,公司以台灣經典元素作為靈感,開發印花設計的商品,包含筆電包、手機殼、包袋等生活用品。除了自有品牌商品,公司也為企業客戶提供客製化商品開發、品牌授權等服務。


在疫情前,印花樂以布類印花設計商品,成功走出一條「觀光客台灣伴手禮」路線。當時,大約有七成的商品銷售量來自國外觀光客,公司的八間店舖,都開在充滿觀光客的地方,所製造的商品很自然地都是伴手禮。


「我們說自已是一個台灣的設計品牌,怎麼買的都是國外觀光客,要怎麼讓台灣顧客真的跟這個品牌生活在一起?」邱瓊玉回想,當時這個心中矛盾的小小感受,因為突然爆發的疫情,一下字變成了近在眼前的巨大問題。她形容,當時零售完全推不動,公司就好像一台失去了引擎的飛機。


如果未來的消費型態就是改變了呢?或是未來我們的顧客就是改變了呢?印花樂到底是什麼樣的公司?我們唯一不能被取代的又是什麼?」面對不知道何時會結束的疫情,三位創辦人用一系列的問題,重新思考公司方向。


最終她們發現,公司核心的價值其實不是「商品」,而是「設計」這件事。邱瓊玉指出,以前公司的使命願景是,以「印花布料」創造美感與共好生活,也因此調整成,以「印花設計」創造美感與共好生活。


「那麼,如果要聚焦回到台灣的顧客,我們要做些什麼?」三人帶著團隊重新定義顧客的樣貌:有自己的風格品味,但不想太張揚。之後團隊再思考使用情境,因而修正商品路線,推出全新服裝系列、3C筆電包等設計商品。


在B端的部分,公司也因聚焦於設計,發展出授權模式,跨越了過去為企業製作布料商品的框架。邱瓊玉指出,「我們的印花設計可以進入不同地方,可以進入空間,也可以進入生活用品。」公司也開啟更多與企業聯名的合作,像是好來牙膏、歐舒丹、頂呱呱等。


在疫情之前,印花樂的B端和C端營收佔比為四比一;現在佔比大約一半一半。如果沒有疫情帶來的巨變,也許印花樂的方向調整不會那麼快速。「當下看是一種痛苦,但回過頭來會發現,疫情是這個品牌一個很棒的轉捩點,我們更理解自己的優勢,還發展出了一個更好的商業模式。」邱瓊玉這麼說道。


從台灣出發的精神


從台灣在地出發,一直是印花樂很重要的精神,除了透過印花圖案訴說台灣的故事,公司也透過與世界展望會等非營利組織,與台灣在地社區的媽媽工作坊合作製作商品。


工作坊裡的媽媽,有小林村的受災戶婦女,也有經濟上有負債的媽媽們。邱瓊玉指出,工作可以幫助她們走出傷痛,帶來生活上的滿足與成就感。對印花樂來說,媽媽工作坊不只是一個協助接單的工作坊,團隊會介入他們的營運,例如,跟他們一起思考怎麼樣提升產能?或是工廠的動線應該長什麼樣子?


印花樂協助她們學習縫紉技術,並發展成正規工廠,讓她們可以接下像是麥當勞這樣大型企業的訂單。下一步印花樂想要做到的是,讓他們能夠獨立,有可以接其他單的能力。「做這件事情對團隊來講其實有一點點辛苦,但我想要讓團隊看到,我們在做對的事情。與其直接扶持弱勢,不如找出一個長遠永續的方式。」邱瓊玉說道。


印花樂的三位創辦人是高中美術班的同學,大學畢業後在大稻埕創業,一起工作了十六年。從創立的第一天開始,三人就詳細分工,邱瓊玉負責業務與營運;沈奕妤負責設計與品牌;蔡玟卉負責人資與財務。


邱瓊玉認為,三個人可以一起走過創業,以及經營上的各種挑戰,關鍵就在於三人經常對話,以及願意一起成長。每週她們會找時間一起討論公事,三人都會提出看法,但最後由負責那部分的人做出決策。另一方面,她們也相當熱愛學習,如同過去學生時期一樣,三人為了學習新的觀念,會去閱讀同一本書。不一樣的是,現在她們更重要的目標是要帶領團隊一起成長。

 

印花樂 

1.創立時間:2008年

2.產品印花設計、服裝、居家風格用品

3.主要顧客印花生活風格愛好者、品牌商品開發、企業禮贈品

4.商業模式B2C:品牌零售、B2B:ODM、圖像授權

 

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