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了解彼此的「理解之梯」

聽與問的藝術

EMBA雜誌455期 / EMBA雜誌編輯部
2024.06.27

 

對方原本承諾的事情,卻遲遲沒有下文,肯定是後悔了?協商會議中,彼此堅持己見,眼看幾乎要破局?很多時候,溝通的障礙就在於,我們陷在部分的資訊和故事中。透過了解彼此的「理解之梯」,探索對方和自己的包袱、偏見和經驗,才能找到彼此都認可的解決方案。


會議中,討論到專案進度時,某位部屬表示,進度延誤了,那是因為在其他部門卡住,以及目前遇到了種種困難。 


你聽了心中升起一股無名火,覺得部屬就是想推卸責任,完全不當責。


然而,在開始責備對方之前,小心別落入了偏見、經驗,或猜測的陷阱。


在職場中的互動與合作中,溝通不良、互相猜測,是最具破壞性的行為。這種行為會導致彼此之間的不信任和誤會,最終破壞雙方關係,降低團隊的工作效率。


事實上,在溝通時,很多時候我們只聽到了一小部分,或只聽到我們想聽見的事情。而在表達時,也可能因為害怕說出真實想法,會對自己或他人產生負面影響,因而選擇隱瞞事實,甚至保持緘默。


這些行為對於團隊和公司都有極大的殺傷力,可能讓員工士氣低落,影響工作投入,甚至造成難以消弭的衝突。


想要順利溝通,了解對方真正想說的,「你需要一把關鍵的鑰匙,那就是『發問』,而且是以正確的方式,問正確的問題。」資深顧問與學習專家偉特斯勒(Jeff Wetzler)這麼說道。


偉特斯勒在最近出版的「發問的力量」(Ask)一書中指出,要問好問題,好奇心是關鍵。有了好奇心,才能透過提問,讓對方說出真正的想法,從中找出對雙方而言最有意義的資訊。除了可以互相學習,也因為雙方坦誠以對,而能加深彼此關係,找到彼此都認可的解決方案。


除了好奇心之外,另一方面,透過「理解之梯」(ladder of understanding),可以幫助我們了解自己可能的成見或疏漏,以獲得更完整的資訊和觀點,得出更周延的結論。


讓自己有好奇心
解析自我的思考過程


在與人互動時,人們常因缺乏好奇心而錯失了探知真相的機會,比如,因為對方說的話冒犯了自己,所以聽不進去;或自以為是正確的一方,無法接受其他想法。


偉特斯勒指出,想要重新喚起好奇心,不妨運用「理解之梯」這項工具。該工具是由管理學大師阿吉里斯(Chris Argyris)所創的「推論之梯」(Ladder of Inference)改造而來。


它能幫我們解析自我的思考過程,進而發現過往的經歷、假想、偏見等等,如何導致我們對當下情景產生某種主觀解讀。它會讓我們意識到,自己太快下結論,並開始探究我們的思考過程有哪些漏洞。


理解之梯是一個豎立在泳池裡的爬梯(參見七三頁圖一)。池子代表當下的情況,裡面有很多相關的資訊。但人們在思考時通常不會採納所有資訊,而是只挑選其中一部分,忽略其他,再對所選資料進行詮釋,從中得到結論,最後形成對該局面所認定的主觀真相。這也就是我們對自己所訴說的故事。

 

理解之梯


這個思考過程同時也受到人們身上的包袱所影響,比如假想、偏見、經歷、價值觀等等。而這個思考過程最後形成的故事,則決定了我們下一步會怎麼做。


理解之梯可以當成自我反思的工具,也可能成為與他人互動或甚至產生衝突時,雙方用來了解彼此的工具,進而達到共識,攜手解決問題。


舉例來說,某小國仰賴旅遊業為生,卻因其他國家的競爭而產業逐漸蕭條。這也導致其飯店業者與工會之間的關係越來越緊繃。飯店業者為了想改善顧客體驗,希望勞動契約可以更彈性點,以提高競爭力,但工會卻認為這是壓榨員工。


他們雙方所各自背負的包袱,除了勞資雙方的立場外,還有當地飯店業者高層大多是海外留學歸國的白人,基層員工則大多是黑人。該國過去慘痛的殖民史,再加上如今的文化差異與權力不平等,使得雙分充滿不信任感。


於是在協商過程中,業者代表卡洛琳只選擇性地記得,工會代表馬庫斯說過:「彈性勞動契約是想都別想!」卻忽略了對方也曾表示自己有誠意一起找出解決方案,且明白局勢對大家而言都很艱辛。


同樣的,工會代表馬庫斯也只記得業者那方說過:「提高勞動契約彈性是唯一的路。」卻選擇性忽略對方也曾說:「我們知道員工很辛苦,公司不會做出對不起他們的事。」以及「我們會以其他方式彌補員工。」


兩方都基於偏頗狹隘的資訊庫,光速地做出詮釋、下結論,最後創造了一個同樣偏頗狹隘的故事。這個故事又決定了他們接下來的反應與行動。


以卡洛琳來說,馬庫斯的那句「彈性勞動契約是想都別想!」被解讀成對方拒絕配合,即使明知彈性勞動契約是拯救該國旅遊業的唯一方法。所以她所得到的結論是:「馬庫斯剛愎自用,堅持對立。」因而她決定採取的下一步是:「必須要攻破他的防禦。」馬庫斯的思考過程則如七五頁圖二。


為了避免類似這樣的狀況,你可以試著用理解之梯來分析自己與他人的某個互動,以及你當下的思考過程。挑選過去某個不順暢的人際互動經驗練習。當時,你既不想探究真相,也聽不進對方的話。


問自己,當時你從該情況的資訊池裡,選擇了什麼資訊,又是如何詮釋,獲得了什麼結論?該結論又讓你想採取什麼行動?這樣的思考過程是受哪些過往包袱所影響?


繪製出自己的理解之梯之後,你還要進一步追問:在你所挑選的資訊外,是否還有什麼重要資訊被你忽略或遺漏的?而你所選的資訊,是否其實有別的詮釋方式?你的故事是否可能有別的版本?


在上述飯店業主與工會的範例裡,理解之梯就是解決雙方衝突的一大關鍵。卡洛琳與馬庫斯以理解之梯為共同語言,願意一起順著梯子往下探究問題的根源。比如說在對談中,若雙方又開始火氣大時,他們就提醒對方:「我想我們現在梯子爬得有點高囉!」藉此示意是否該先暫停一下,想想自己剛剛是否錯漏了什麼重要的資訊,或是錯誤詮釋了些什麼。


運用理解之梯後,雙方因而得以解析,彼此思考過程的盲點。在後續的商討過程中,也能有意識地停下來確認自己是否錯漏了什麼資訊,或有什麼誤解。這代表的其實是,他們產生了探詢真相與了解彼此的好奇心。


最終兩方都展現出願意合作的善意。業者更用心地去聆聽員工的真實需求,並在電視上公開承諾會找出員工也能接受的解決方案;工會也主動去理解該國旅遊業當下的狀況,以及飯店業者所承受的壓力。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌455期

 

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