聽與問的藝術

對方原本承諾的事情，卻遲遲沒有下文，肯定是後悔了？協商會議中，彼此堅持己見，眼看幾乎要破局？很多時候，溝通的障礙就在於，我們陷在部分的資訊和故事中。透過了解彼此的「理解之梯」，探索對方和自己的包袱、偏見和經驗，才能找到彼此都認可的解決方案。

會議中，討論到專案進度時，某位部屬表示，進度延誤了，那是因為在其他部門卡住，以及目前遇到了種種困難。 

你聽了心中升起一股無名火，覺得部屬就是想推卸責任，完全不當責。

然而，在開始責備對方之前，小心別落入了偏見、經驗，或猜測的陷阱。

在職場中的互動與合作中，溝通不良、互相猜測，是最具破壞性的行為。這種行為會導致彼此之間的不信任和誤會，最終破壞雙方關係，降低團隊的工作效率。

事實上，在溝通時，很多時候我們只聽到了一小部分，或只聽到我們想聽見的事情。而在表達時，也可能因為害怕說出真實想法，會對自己或他人產生負面影響，因而選擇隱瞞事實，甚至保持緘默。

這些行為對於團隊和公司都有極大的殺傷力，可能讓員工士氣低落，影響工作投入，甚至造成難以消弭的衝突。

想要順利溝通，了解對方真正想說的，「你需要一把關鍵的鑰匙，那就是『發問』，而且是以正確的方式，問正確的問題。」資深顧問與學習專家偉特斯勒（Jeff Wetzler）這麼說道。

偉特斯勒在最近出版的「發問的力量」（Ask）一書中指出，要問好問題，好奇心是關鍵。有了好奇心，才能透過提問，讓對方說出真正的想法，從中找出對雙方而言最有意義的資訊。除了可以互相學習，也因為雙方坦誠以對，而能加深彼此關係，找到彼此都認可的解決方案。

除了好奇心之外，另一方面，透過「理解之梯」（ladder of understanding），可以幫助我們了解自己可能的成見或疏漏，以獲得更完整的資訊和觀點，得出更周延的結論。

讓自己有好奇心
解析自我的思考過程

在與人互動時，人們常因缺乏好奇心而錯失了探知真相的機會，比如，因為對方說的話冒犯了自己，所以聽不進去；或自以為是正確的一方，無法接受其他想法。

偉特斯勒指出，想要重新喚起好奇心，不妨運用「理解之梯」這項工具。該工具是由管理學大師阿吉里斯（Chris Argyris）所創的「推論之梯」（Ladder of Inference）改造而來。

它能幫我們解析自我的思考過程，進而發現過往的經歷、假想、偏見等等，如何導致我們對當下情景產生某種主觀解讀。它會讓我們意識到，自己太快下結論，並開始探究我們的思考過程有哪些漏洞。

理解之梯是一個豎立在泳池裡的爬梯（參見七三頁圖一）。池子代表當下的情況，裡面有很多相關的資訊。但人們在思考時通常不會採納所有資訊，而是只挑選其中一部分，忽略其他，再對所選資料進行詮釋，從中得到結論，最後形成對該局面所認定的主觀真相。這也就是我們對自己所訴說的故事。

這個思考過程同時也受到人們身上的包袱所影響，比如假想、偏見、經歷、價值觀等等。而這個思考過程最後形成的故事，則決定了我們下一步會怎麼做。

理解之梯可以當成自我反思的工具，也可能成為與他人互動或甚至產生衝突時，雙方用來了解彼此的工具，進而達到共識，攜手解決問題。

舉例來說，某小國仰賴旅遊業為生，卻因其他國家的競爭而產業逐漸蕭條。這也導致其飯店業者與工會之間的關係越來越緊繃。飯店業者為了想改善顧客體驗，希望勞動契約可以更彈性點，以提高競爭力，但工會卻認為這是壓榨員工。

他們雙方所各自背負的包袱，除了勞資雙方的立場外，還有當地飯店業者高層大多是海外留學歸國的白人，基層員工則大多是黑人。該國過去慘痛的殖民史，再加上如今的文化差異與權力不平等，使得雙分充滿不信任感。

於是在協商過程中，業者代表卡洛琳只選擇性地記得，工會代表馬庫斯說過：「彈性勞動契約是想都別想！」卻忽略了對方也曾表示自己有誠意一起找出解決方案，且明白局勢對大家而言都很艱辛。

同樣的，工會代表馬庫斯也只記得業者那方說過：「提高勞動契約彈性是唯一的路。」卻選擇性忽略對方也曾說：「我們知道員工很辛苦，公司不會做出對不起他們的事。」以及「我們會以其他方式彌補員工。」

兩方都基於偏頗狹隘的資訊庫，光速地做出詮釋、下結論，最後創造了一個同樣偏頗狹隘的故事。這個故事又決定了他們接下來的反應與行動。

以卡洛琳來說，馬庫斯的那句「彈性勞動契約是想都別想！」被解讀成對方拒絕配合，即使明知彈性勞動契約是拯救該國旅遊業的唯一方法。所以她所得到的結論是：「馬庫斯剛愎自用，堅持對立。」因而她決定採取的下一步是：「必須要攻破他的防禦。」馬庫斯的思考過程則如七五頁圖二。

為了避免類似這樣的狀況，你可以試著用理解之梯來分析自己與他人的某個互動，以及你當下的思考過程。挑選過去某個不順暢的人際互動經驗練習。當時，你既不想探究真相，也聽不進對方的話。

問自己，當時你從該情況的資訊池裡，選擇了什麼資訊，又是如何詮釋，獲得了什麼結論？該結論又讓你想採取什麼行動？這樣的思考過程是受哪些過往包袱所影響？

繪製出自己的理解之梯之後，你還要進一步追問：在你所挑選的資訊外，是否還有什麼重要資訊被你忽略或遺漏的？而你所選的資訊，是否其實有別的詮釋方式？你的故事是否可能有別的版本？

在上述飯店業主與工會的範例裡，理解之梯就是解決雙方衝突的一大關鍵。卡洛琳與馬庫斯以理解之梯為共同語言，願意一起順著梯子往下探究問題的根源。比如說在對談中，若雙方又開始火氣大時，他們就提醒對方：「我想我們現在梯子爬得有點高囉！」藉此示意是否該先暫停一下，想想自己剛剛是否錯漏了什麼重要的資訊，或是錯誤詮釋了些什麼。

運用理解之梯後，雙方因而得以解析，彼此思考過程的盲點。在後續的商討過程中，也能有意識地停下來確認自己是否錯漏了什麼資訊，或有什麼誤解。這代表的其實是，他們產生了探詢真相與了解彼此的好奇心。

最終兩方都展現出願意合作的善意。業者更用心地去聆聽員工的真實需求，並在電視上公開承諾會找出員工也能接受的解決方案；工會也主動去理解該國旅遊業當下的狀況，以及飯店業者所承受的壓力。

本文未完，全文請見EMBA雜誌455期