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友嘉集團總裁朱志洋

經營者的心多大,舞台就多大

EMBA雜誌436期 / EMBA雜誌編輯部
2022.11.30

 

四十幾年來透過併購與合資,友嘉從一家小工具機公司,躍升為全球第三大工具機集團,在全球擁有九十四家公司。形容自己一路都在為自己、為企業造夢的朱志洋,如何透過併購後的管理,讓集團持續壯大?

 

九月底,專訪結束前,七十六歲的友嘉集團總裁朱志洋說,因為疫情,他調整飲食習慣,加上持續四個月每天運動三小時,現在他的健康數字竟顯示,他的身體年齡只有四十八歲。

 

旺盛的企圖心和強大的自我要求,朱志洋多年來為自己和企業創造了很多不可能。

 

友嘉集團是全球第三大工具機集團,集團營收達七百多億元。它創立於一九七九年,四十幾年來透過併購與合資,在全球擁有九十四家公司。公司的三十七個國際品牌中,有十個是百年以上的品牌。

 

朱志洋說,他喜歡天方夜譚,當別人說他在做白日夢時,他回答:「我一路走過來,就是一直都在做夢。」

 

例如,從進口挖土機起家十年後,他開始投入生產工具機。仰望著當時的產業標竿麗偉,他說:「有一天我要超越它。」當時麗偉營收二十億元,友嘉只有一百萬元。

 

沒想到九年後,他果然透過購併超越了麗偉,二○○○年,他更進一步收購了麗偉。當時麗偉的財務狀況極差,但他看中的是公司的品牌和客戶等隱形資產。他縮減產品線,找出新定位,半年內,麗偉就轉虧為盈。

 

之後,他更打入世界盃,擴大戰線,和德日等知名品牌合作。「要知道,你面對的是你的競爭對手,不是自己。」他說,很多企業覺得自己每年都推出新產品,改善品質,為什麼營收還是沒成長?「因為你只跟自己比,那是沒有用的。」

 

四十三歲的企業經營經驗,加上四十八歲的身體年齡,未來,朱志洋還有很多的大夢等待實現。以下是他最近接受本刊專訪的內容摘要:

 

■友嘉的成長策略是透過購併。你在決定購併對象時,會衡量哪些因素?

 

□友嘉從台灣最小的工具機公司,發展到今天的規模,購併是很重要的過程。我們每一家公司都是購併或是國際合資的,現在有十七家國際合資的企業,好幾十家購併的企業,沒有一家是我們自己從一開始建立的。

 

購併風險性是很高的,比成立一個新公司的風險性還高。但只要找對企業,做對方向,機會也會是很大的。購併重要的不只是購併前的評估,以及購併過程中的盡職調查,最重要的其實是在投後管理。你怎麼去管理,引導它能夠發揮綜效,才是購併真正的目的。

 

我在選擇購併對象時有幾個方向:第一,要先了解我買下這個公司,是不是能完成我的目的。這家企業是不是能補足,目前你沒有的產品技術能力、沒有的客戶,或是沒有的製造經驗。

 

第二,你在某個領域裡具領導地位,你可以購併競爭對手,比如在市場上僅次於你,或跟你同質的競爭者。購併它可以減少競爭對手,同時也可以產生綜效,增加雙方的產量,降低採購、經營、服務的成本。另外也能增加市佔率,例如,有在意技術的高端客戶,也有些客戶比較在意價格,可以互補。

 

以友嘉來講,我們很重視的一點就是客戶端,這個企業有哪些客戶是我們長年攻不進去的。像汽車產業裡我買的公司,主要就是看中它有全球指標性的客戶,像勞斯萊斯、法拉利,而且都是往來幾十年了。台灣或日本廠商花三十年可能都打不進去,因為這些知名品牌不會輕易變動設備供應鏈。

 

收購企業時,我更在意的是無形的這一塊。所謂隱形資產就是企業文化、經營理念、責任、經營能力,以及跟客戶的關係等等。這家企業的客戶長得怎麼樣,這個企業就會長怎麼樣。很多公司可能虧損,但有隱性價值。只要對症下藥,改變觀念也好,強化成本的掌控也好,或是互相補強,共享集團的經營資源,要改變這些企業是有機會的。

 

例如,一家企業的人員能力很高,否則沒辦法長期服務那些國際客戶,那就要改變他們的經營能力,像是大家共享公司的平台,共同採購、研發。又例如,我們買歐洲企業,他們在亞洲方面的銷售經驗和能力比較差,我們可以補上這一塊。

 

■舉例來說,你們曾買下什麼具有隱形資產的公司,後來怎麼協助它改變? 

 

□舉例來說,二○○○年我們收購台灣麗偉。當時它虧損很嚴重,一年高達五八%的虧損,連續兩年虧損差不多十二億元,把資本金都虧完還不夠。但這個公司轉換很快,不到半年時間,就從原來虧損五八%轉換到能有六%的利潤,最高峰時有一二%的稅前淨利。從二○○○年買下到現在,二十二年的經營績效包括還掉以前的負債,累積了大約六十幾億元的效益。

 

當時看起來,這家公司完全是不能碰的,但我們是買它的無形資產。它有全球一些好的代理商通路,也就是好的客戶。第二,它有好的品牌,以前是台灣第一大工具機品牌。它的品牌、人員素質都不錯,只是方向錯誤。

 

在經營方向上,當初他們希望有很高的營收來cover費用,一直想增加銷售量,一些不合理價格的訂單也接受。我認為,他們必須找到具有競爭力、利基的產品,一步一步去檢討後,幾乎淘汰掉四成左右的產品。另外是提升品質掌控,當產品線太廣了或者想做太大,很多方面就照顧不來。在市場的重建上,我們也更換不適合的代理商。

 

授權加上稽核

 

在購併上,我們買的都是比我們當時的規模還大的公司。另外,我們不派人或團隊進去那家公司,都是用原來的經營團隊,完全授權。但是我們每三個月去稽核他們,協助他們改變。我不敢說所有企業都改變了,我們買的企業有些現在還是經營很辛苦,但就是持續去調整、改變他們。

 

■你們不斷購併、合資,不斷擴充,如何讓自己快速地往前進?

 

□企業要怎麼具有競爭力,你要認清你的競爭對手是誰,隨時注意哪幾項能贏過競爭對手,有哪幾項是輸給他們的。贏的方面怎麼保持?輸的怎麼加緊腳步,甚至能夠打平?

 

要知道,你面對的是你的競爭對手,不是自己。很多企業都會誤導自己,認為我每年都推出新產品,改進老產品,改進品質、生產效率,但營收怎麼沒有成長?因為你只跟自己比,那是沒用的。

 

我也要說明,我們並不是每一次收購後都成功,只是成功次數比失敗次數多。但是一旦我們失敗,我們會去找到失敗的原因,盡量不要再去犯。

 

其實失敗都是自己的原因,很多企業會是把失敗怪罪到其他地方,比如說市場因素、景氣不佳、客戶問題等等,忽略了真正的問題是你自己沒有認清市場、你的競爭對手。每一次失敗,就是讓我們多了一次成功的機會。

 


本文未完,全文請見EMBA雜誌436期

 

標籤. CEOTalk企業策略併購
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