經營者的心多大，舞台就多大

EMBA雜誌436期 / EMBA雜誌編輯部

2022.11.30

四十幾年來透過併購與合資，友嘉從一家小工具機公司，躍升為全球第三大工具機集團，在全球擁有九十四家公司。形容自己一路都在為自己、為企業造夢的朱志洋，如何透過併購後的管理，讓集團持續壯大？

九月底，專訪結束前，七十六歲的友嘉集團總裁朱志洋說，因為疫情，他調整飲食習慣，加上持續四個月每天運動三小時，現在他的健康數字竟顯示，他的身體年齡只有四十八歲。

旺盛的企圖心和強大的自我要求，朱志洋多年來為自己和企業創造了很多不可能。

友嘉集團是全球第三大工具機集團，集團營收達七百多億元。它創立於一九七九年，四十幾年來透過併購與合資，在全球擁有九十四家公司。公司的三十七個國際品牌中，有十個是百年以上的品牌。

朱志洋說，他喜歡天方夜譚，當別人說他在做白日夢時，他回答：「我一路走過來，就是一直都在做夢。」

例如，從進口挖土機起家十年後，他開始投入生產工具機。仰望著當時的產業標竿麗偉，他說：「有一天我要超越它。」當時麗偉營收二十億元，友嘉只有一百萬元。

沒想到九年後，他果然透過購併超越了麗偉，二○○○年，他更進一步收購了麗偉。當時麗偉的財務狀況極差，但他看中的是公司的品牌和客戶等隱形資產。他縮減產品線，找出新定位，半年內，麗偉就轉虧為盈。

之後，他更打入世界盃，擴大戰線，和德日等知名品牌合作。「要知道，你面對的是你的競爭對手，不是自己。」他說，很多企業覺得自己每年都推出新產品，改善品質，為什麼營收還是沒成長？「因為你只跟自己比，那是沒有用的。」

四十三歲的企業經營經驗，加上四十八歲的身體年齡，未來，朱志洋還有很多的大夢等待實現。以下是他最近接受本刊專訪的內容摘要：

■友嘉的成長策略是透過購併。你在決定購併對象時，會衡量哪些因素？

□友嘉從台灣最小的工具機公司，發展到今天的規模，購併是很重要的過程。我們每一家公司都是購併或是國際合資的，現在有十七家國際合資的企業，好幾十家購併的企業，沒有一家是我們自己從一開始建立的。

購併風險性是很高的，比成立一個新公司的風險性還高。但只要找對企業，做對方向，機會也會是很大的。購併重要的不只是購併前的評估，以及購併過程中的盡職調查，最重要的其實是在投後管理。你怎麼去管理，引導它能夠發揮綜效，才是購併真正的目的。

我在選擇購併對象時有幾個方向：第一，要先了解我買下這個公司，是不是能完成我的目的。這家企業是不是能補足，目前你沒有的產品技術能力、沒有的客戶，或是沒有的製造經驗。

第二，你在某個領域裡具領導地位，你可以購併競爭對手，比如在市場上僅次於你，或跟你同質的競爭者。購併它可以減少競爭對手，同時也可以產生綜效，增加雙方的產量，降低採購、經營、服務的成本。另外也能增加市佔率，例如，有在意技術的高端客戶，也有些客戶比較在意價格，可以互補。

以友嘉來講，我們很重視的一點就是客戶端，這個企業有哪些客戶是我們長年攻不進去的。像汽車產業裡我買的公司，主要就是看中它有全球指標性的客戶，像勞斯萊斯、法拉利，而且都是往來幾十年了。台灣或日本廠商花三十年可能都打不進去，因為這些知名品牌不會輕易變動設備供應鏈。

收購企業時，我更在意的是無形的這一塊。所謂隱形資產就是企業文化、經營理念、責任、經營能力，以及跟客戶的關係等等。這家企業的客戶長得怎麼樣，這個企業就會長怎麼樣。很多公司可能虧損，但有隱性價值。只要對症下藥，改變觀念也好，強化成本的掌控也好，或是互相補強，共享集團的經營資源，要改變這些企業是有機會的。

例如，一家企業的人員能力很高，否則沒辦法長期服務那些國際客戶，那就要改變他們的經營能力，像是大家共享公司的平台，共同採購、研發。又例如，我們買歐洲企業，他們在亞洲方面的銷售經驗和能力比較差，我們可以補上這一塊。

■舉例來說，你們曾買下什麼具有隱形資產的公司，後來怎麼協助它改變？

□舉例來說，二○○○年我們收購台灣麗偉。當時它虧損很嚴重，一年高達五八％的虧損，連續兩年虧損差不多十二億元，把資本金都虧完還不夠。但這個公司轉換很快，不到半年時間，就從原來虧損五八％轉換到能有六％的利潤，最高峰時有一二％的稅前淨利。從二○○○年買下到現在，二十二年的經營績效包括還掉以前的負債，累積了大約六十幾億元的效益。

當時看起來，這家公司完全是不能碰的，但我們是買它的無形資產。它有全球一些好的代理商通路，也就是好的客戶。第二，它有好的品牌，以前是台灣第一大工具機品牌。它的品牌、人員素質都不錯，只是方向錯誤。

在經營方向上，當初他們希望有很高的營收來cover費用，一直想增加銷售量，一些不合理價格的訂單也接受。我認為，他們必須找到具有競爭力、利基的產品，一步一步去檢討後，幾乎淘汰掉四成左右的產品。另外是提升品質掌控，當產品線太廣了或者想做太大，很多方面就照顧不來。在市場的重建上，我們也更換不適合的代理商。