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用更少規則,換更大成長

四步驟,開啟團隊的自我管理

EMBA雜誌436期 / EMBA雜誌編輯部
2022.11.30

 

為什麼部屬無法及時回應顧客?為什麼看到錯誤沒有盡快調整?想讓團隊每一個人都有自我管理、自我運作的能力,你可以透過四個步驟,為團隊植入新的DNA。

 

面對不斷變化的環境,有些公司為了靈活應變,嘗試釋放權力,讓團隊自我管理,自己訂出有助於公司發展的目標,自己決定該用哪種方式達成目標。

 

然而這個做法就像是一把雙面刃。運用得當,會大幅提升團隊士氣、讓組織變得更敏捷、更貼近市場,也會因此誕生許多有創意的想法。但若是運用不當,可能導致每個部門各行其是,分散力量,也可能造成公司不了解團隊在做什麼,當出現某些錯誤或傷害時,難以第一時間發現。

 

如何把自我管理建入組織的DNA裡,讓團隊在採行某種程度的自我管理之下,公司能持續成長與發展?管理顧問阿奧茲(Mike Arauz)在首輪評論(First Round Review)上,提出輕量版自我管理的四個步驟:

 

1.擁抱一個共同目的

 

想實行某種程度的自我管理,公司必須清楚溝通公司存在的理由。這個共同目的是一面透鏡,用以檢視重要決策,例如,為了達到這個目的,團隊應該具備什麼能力?我們該招募什麼樣的人才?我們有能力服務這個客戶嗎?

 

這面透鏡可能讓一些員工,認清自己的才能與公司的大目的不符,而選擇離去;也可能讓團隊評估判斷,公司欠缺服務某一位客戶的能力,而決定婉拒生意。要能自我管理,公司就必須有能力適足的人員,可以滿足客戶需求,或是起碼知道,需要補充具備什麼能力的新人。

 

有一個共同目的,就能明確定義每個團隊的任務,思考:「為朝共同目的邁進,這個團隊必須達成的最重要成果是什麼?」接著,由每個自我管理的團隊去規劃與決定,每月或每週的工作任務與目標。這麼一來,自我管理的團隊就有方向感,而不致於各自為政。

 

2.用數位化瓦解組織層級

 

一個組織若要有效運作,每個組織成員都必須明確知道三點:一、我必須做什麼;二、大家對於團隊成員必須彼此提供什麼,達成一致意見;三、知道誰負責(及不負責)什麼。

 

在現今多數組織中,這三個相關疑問的解答,常常存在於高階主管的文件夾裡,或是隱含在腦袋中的假設裡,導致工作上的困惑,以及人員和團隊彼此間的責任不明。

 

想要解決這樣的問題,數位化是一個簡單的做法。建立一個開放、所有人能夠隨時存取的數位資料庫,記錄公司的共同目的、個別團隊的任務與責任,個人角色、每個人的重要活動及成果期望等等。

 

個別團隊內部也可以建立一個類似這樣的資料庫,讓每個團隊成員知道:一、誰負責什麼?二、我負責什麼工作,進展如何?其他團隊成員負責什麼,進展如何?三、我仰賴的其他團隊成員,該提供我什麼?並且定期更新資料庫裡的資訊。

 

3.權力下放,擁抱自我管理

 

做好前述兩個步驟,組織、領導人,以及所有員工之間的關係,就有了互信及相互了解的基礎,可以開始釋出自我管理的力量了。一個真正自我管理的組織中,每個人和每個團隊既有自行運作的權力,也肩負自行運作的期望,公司信賴每個人運用自己的最佳判斷,朝向共同目的的最佳途徑邁進。

 

舉例而言,在某家顧問公司,若某人認為,可以僱用一個自由接案的設計師,來為某一個客戶設計一份人員訓練文件,他便可以自行接洽與僱用這位設計師,無需先獲得財務部門的核准。又例如,捷步公司授權其客服人員自行決定如何服務顧客;谷歌、亞馬遜,以及臉書公司也採行某種程度的權力下放與自我管理,工程師在極少受到監管之下,自行對平台做出更新。全錄公司的帕羅奧圖研究中心(PARC)、3M公司,也都透過對員工的適度授權與自我管理,發展蓬勃的創新文化。

 

自主而有成效的組織架構,有賴於以下三種相互關連的行為與實務:

 

■權力下放,但明確劃分權責領域。

 

准許每個團隊及每個成員,做他們認為達成任務而必須做的事,但必須是在其權責領域內。若他想做的改變,屬於另一個團隊或成員的權責領域,就必須取得他們的同意。

 

■提案與諮詢。

 

當你發現一個影響其他團隊或成員的問題時,你有責任提議做出改變或行動方案,並諮詢所有受到影響者的意見。收集建議時,必須讓所有意見被公平地聽取與重視。

 

■贊同優於共識。

 

對每個重要決策收集意見,很容易淪為無止盡的討論與辯論,因此,贊同應優於共識。這個原則的預設假定是,提案將有利於改進,因此,唯有在有人能夠提出證據說明,這項提案可能將在近期傷害到公司時,才需要考慮對此提案做出修改,並且請反對的人提出想對原提案做出什麼修改。這是防止為了反對而反對,且讓反對者為反對與修改負起責任。


本文未完,全文請見EMBA雜誌436期

 

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