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叡揚資訊公司董事長張培鏞

今天的投入,明天的資產

EMBA雜誌426期 / EMBA雜誌編輯部
2022.01.25

 

從代理軟體出發,到做專案、推出套裝產品,叡揚資訊近年更成為雲端軟體服務的提供者。哪些堅持和取捨,讓張培鏞在以硬體為主的台灣產業中,走出一條軟體路,並在國際軟體大廠的夾縫下,掙得一席之地?


對很多軟體創業者來說,相較於為客戶寫程式、做專案,如果能夠發展套裝產品,將成果複製和規模化,提供給多家客戶,那該是多麼美好的理想!


然而,從這端跨到那一端卻異常地困難。「你可以蓋三層樓的大樓,跟可以蓋摩天大樓,是兩碼子事,你的材料、工法和結構完全不一樣。」回頭來時路,叡揚資訊董事長張培鏞說道。


張培鏞畢業後擔任臺北榮總的系統工程師、台灣惠普(HP)系統工程師。一九八七年,他創立叡揚資訊,提供企業應用軟體解決方案。


「當初創立公司時,我就有個根深蒂固的想法,一定要開發自己的東西。」他說。因此,在代理國外軟體、為客戶開發軟體專案幾年後,他決定轉型做產品。經歷了幾年的虧損,調整組織結構等種種準備後,公司產生了很大的演化。「以前是A專案、B專案、C專案;做產品後,產品是第一代、第二代、第三代,一直往前做。」他說。


這個重要的決定也左右了公司的命運,叡揚資訊成為今天台灣資訊軟體業的領導廠商之一,主要的客戶為政府單位、醫院、銀行等產業。二○二○年十二月,公司股票上櫃。二○二○年EPS四‧八八元;二○二一年營收一一‧八一億元新台幣。


從專案轉向產品,再成為雲端軟體服務(SaaS)的提供者,叡揚擺脫了很多軟體公司的宿命,成為和大型外商競逐市場的企業。
張培鏞如何在以硬體為主的台灣產業,走出一條軟體的路?如何在國際軟體巨人的夾縫下,掙得一席之地?他接受本刊專訪,以下是專訪摘要內容:


■早期台灣很少企業把軟體當成一個事業,你們卻決定專注在軟體上,你是怎麼思考的?


□我認為人生受第一個工作的影響是深遠的。我第一份工作在榮總,幫他們做資訊化的過程,我看到大型醫院在資訊化前跟後的差異很大。資訊化的過程,帶動了很多的作業可以同步進行。


後來我短暫加入外商,我發現,外商大部分只是把國外做完的產品拿到台灣賣,沒有真正在做軟體的解決方案。另外有些公司做硬體非常成功,如果要做軟體會有文化的衝突,在一個領域很成功,要再跨入另一個領域也比較困難。


後來我跟朋友成立這家公司,就決定專心只做軟體就好。這在早期非常辛苦,那時很多公司都是買硬體送軟體。我跟合夥人說,如果我們要做軟體,就不要花時間去做硬體。因為做了會分神,公司的主力就不會放在軟體,而且硬體之後有問題你還要服務。策略就是一種選擇,你捨掉這件事情,才可能得到另外一件事情。


第二,我們要怎麼活下去,要活著才有機會。根據以前在榮總的經驗,我就去國外找了一些IBM大型主機會用到的軟體,代理一些軟體進來,提供給使用大型主機的客戶,像是政府單位、醫院、銀行。我認為,那時我們選對了幾個產品和公司,我看兩件事情,第一,這個產品是好的,符合國內的需要;第二,這家公司文化不錯,很專注而不是什麼都做,因為這樣他們才能把幾件事情做好。


另外,從很早期我們就決定,要把國內客戶的服務做到位。你賣軟體給人家,服務沒有跟上,客戶會很辛苦。公司成立三、四年之後,客戶覺得我們還不錯,就找我們去幫他們做軟體的專案開發。


當初成立公司,我就有一個根深蒂固的想法,一定要開發自己的東西。我們發現有幾個東西,是很多機關或企業都會用的,像公文管理。當政府推一件事情時,它的外溢效應是很大的。當時政府在推公文管理,其實也是每家公司都需要的,我們就它變成一個產品。


■要從做專案變成做產品,過程中曾經遇到哪些挑戰?後來發展出哪些不同的做法?


□要從一個專案,變成一個產品,過程很辛苦。你可以蓋三層樓的大樓,跟可以蓋摩天大樓,是兩碼子事,你的材料、工法和結構完全不一樣。就像我為某家公司做公文管理專案,如果要讓它可以一體適用到其他公司,系統是不是能有彈性去調整?這一段過程是國內的軟體公司普遍比較難走出來的。


球隊不是只有先發球員


那時很多客戶會說,這個你們公司以前做過了,為什麼價格不能下降?因為技術會變,做這個產品的人會變動,客戶公司的規模也會成長,系統要能搭配這些。除了跟客戶溝通之外,我們自己內部的工程方法,也必須做得更講究,更細膩。


球隊打球上場是九個人,但要準備多少人才夠?因為會有傷兵,或有人不穩定需要替換。如果十個人去做這個專案,在叡揚就不能估只有十個人來做。另外,做一個專案只有這十個人知道,幾年後有問題,細節可能就沒人知道。


所以既然我們要做產品,就不能只有十個人,起碼要二十到四十個人才是做產品的團隊。每個產品的團隊都維持固定的規模,這些人通通了解裡面的每件事,出了問題大家都在這裡面,就形成了一個小小的規模經濟跟備援。


以前是A專案、B專案、C專案;做產品後,產品是第一代、第二代、第三代,一直往前做。產品團隊的人都知道版本和規格,這是一個演化過程。當時我們下決心要做產品,也承擔了過程中的虧損,從中知道哪幾個產品、哪幾件事是很多客戶都想要的,就再投資,把它做成一個產品。這也是一個很重要的決策。


選擇市場和公司的定位


■過去也有一些公司,針對中小企業推出套裝軟體,你們跟他們在市場上拉出差距,主要的差異是什麼?


□我們選擇的市場跟他們不太一樣。我們的客戶是銀行、醫院、政府。特別是銀行,銀行處理的是錢,真正的錢其實是數字,所以銀行非常仰賴軟體,對資訊系統的投資相對多,我們可以跟客戶談到比較合理的價格。


如果是比較傳統的中小型製造業,對於資訊的認知可能沒那麼高,會認為開發程式系統沒有那麼複雜。台灣對於資訊軟體的認知價值是比較低的,因為台灣一直以來都是以製造業為主。


所以第一個原因是市場,另外一個原因就回到文化跟定位。我們只想做軟體,如果客戶沒有辦法給我們合理的費用,這一單就是會虧錢,因為我們沒有硬體可以從這邊賺回來。所以我們要讓自己有能力打造出好的東西,把賺的錢再投入研發,因為我們也沒有其他的東西可以賺錢。


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