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專訪MIT史隆管理學院教授許瑞格

你希望顧客變成誰?

EMBA雜誌333期 / EMBA雜誌編輯部

 

別把創新當成讓公司產品或服務更快、更好、更便宜的方式。

創新的重點不是對產品或服務的投資,而是對顧客能力的投資,

它讓我們的顧客可以做得更多。所以,「你希望顧客變成誰?」

 

介紹他是麻省理工學院教授,可能會誤導了別人對他的印象。
 

他不拘謹,不嚴肅,沒有架子。輪廓深,身材再高一點,可能就是影星安東尼奧班德拉斯;講話急促坦率,有時在第一兩字處結巴,年紀再大一點,可能就變成了導演伍迪艾倫。
 

許瑞格(Michael Schrage)的平易近人,充滿活力與熱情,有時會讓人忘記,他是創新領域裡非常活躍,有高度影響力的學者和顧問。他任教於MIT史隆管理學院數位商業學院,以及倫敦帝國理工學院創新創業學院。他曾擔任Google、迪士尼、臉書與寶僑等國際知名企業顧問,並在財星雜誌、CIO等知名雜誌期刊撰寫專欄。
 

在管理領域,若論到什麼經典的問題,前三名之一肯定是一九六○年,哈佛商學院教授李維特(Theodore Levitt)提出的,「你是處在什麼產業?(What business are you in?)」做馬車的公司若以為自己是馬車業,就會努力做更好的馬車;若自認為是運輸業,才有可能進一步發展其他交通工具,例如汽車。
 

二○一二年,許瑞格推出新著,進一步提出另一個問題:「你希望你的顧客變成誰?(Who do you want your customer to become?)」顛覆了一般人對於顧客導向概念的理解,也引起很多的討論。
 

「企業不只是應該問,我們在什麼產業,還要問,如果我們在這個產業,我們希望我們的顧客變成誰。」他說。
 

十二年前,曾經在波士頓麻省理工學院校園專訪過他(見本刊一九一期),最近他應時代基金會的邀請訪台,再度接受EMBA雜誌的專訪。以下是專訪內容摘要:

 

■一般都說,公司應該要傾聽顧客的話,但你在書裡主張,企業要問,你希望你的顧客變成誰,為什麼?


□我在全世界每個地方都說,聽顧客的話,是錯的。因為每個人都知道,傾聽顧客會發生什麼狀況。你傾聽,然後設法給他們想要的東西,但是當你給他們以後,他們說,這是我當時要求的,但現在我看到以後,又覺得這不是我要的。


單靠傾聽的頻寬是不夠的。對於顧客很熟悉的東西,傾聽是個好主意,但是對人們不是很了解的東西,傾聽並不夠。這就是為什麼我在十年前提出共同空間(shared spaces)的概念:透過原型(prototype)、模型(model),和模擬(simulation),來和顧客溝通。這是我希望更多行銷人員和設計人員能夠了解的。因此,我認為只是服務顧客,是個錯誤。你必須要大膽說,我們在哪方面有能力改變顧客。


李維特在「行銷短視症」一文裡,曾提出經典的問題:「你是處在什麼產業?」我們認為自己處在電視產業、水泥產業,或教育訓練產業,這個問題非常重要。


諾基亞的一大錯誤就是,他們以為他們在電話產業,忽略了智慧手機的成功。企業不只是要問,我們在什麼產業,還要問,如果我們在這個產業,我們希望我們的顧客變成誰。


創新,是對顧客能力的投資


我們進一步來看創新,創新的真正本質是什麼?創新對我們的意義什麼?當我接受新事情,我會發生什麼事?不管是個人電腦、智慧型手機或汽車,它改變了你,改變你會做的事情,改變你的能力。你也許用更少的時間,但把事情做得更好。


舉例來說,汽車大量生產,掀起了移動的革命,然而,汽車真正創造的,是人類的駕駛能力。如果我把你開車的能力拿走,你就是個不同的人。你的人生就不一樣,有些地方你就是不能去。或者,你可以去,但是要花很長時間。汽車革命被誤解了,因為大家都聚焦在供給面,而沒有聚焦在人力資本上。Google之於搜尋,電話之於溝通,都是透過創新改變了使用者的人力資本。


因此,不要把創新當成讓我們的產品或服務更快,更好或更便宜。創新的重點不是對產品或服務的投資,而是對顧客能力的投資,它讓我們的顧客可以做得更多。


所以企業要問:「你希望顧客變成誰?」這個問題的美妙就是,它強迫一種創新內省,強迫你從不同角度了解,你想要創造的長期價值。


舉例來說,中國現在對於酒的製造很有興趣。當你教育民眾如何喝酒,哪一種酒搭配哪一種食物,我會說,你不只是改變他們的品味,也改變了他們享受事情的能力。你在訓練你的顧客開啟他們新的體驗。


■這個概念對某些產業,例如雜誌業很適用,但對某些產業,例如紡織或傢俱,這個概念也適用嗎?
 

□以宜家傢俱(Ikea)來說,若你把它當成好看便宜的傢俱大宗製造業,那是個錯誤。你應該從顧客角度向內看,而不是從你的能力的角度向外看。宜家希望他們的顧客變成誰?願意組裝風格傢俱,願意為他們的公寓量身定做傢俱的人。


再以紡織產業來說,我需要知道的不只是紡織和製造,還需要知道時尚和行銷規劃。我必須確保我了解的東西是否可以改善客戶進入市場的能力,甚至讓他們的顧客了解我的價值主張。我要和H&M和Zara有不同的夥伴關係,我要思考如何成為更好的夥伴,而不是更好的賣家。


別讓顧客改變你


若你在公司裡只談六標準差品質或降低成本,你沒有改變你的顧客,是顧客改變了你,讓你變成更便宜,且品質更好的公司。公司必須問自己,我們可以提供什麼新價值,來改變我們的顧客,讓彼此不只是供應商與顧客關係,而變成了創新的夥伴。


記得杜拉克說的:你的企業最重要的一個部份是,你的顧客。


■現況是,很多公司不但沒有改變顧客,還被顧客改變了?


□這是行銷弱點。很多行銷隱喻說,我們要服務、取悅顧客,很多行銷語言傷害了成熟、尊重、合作的關係。這是陷阱。我要服務我的顧客,所以我是顧客的管家、奴隸、僕人嗎?這是今天很多中國大陸公司落入的陷阱,叫作採購陷阱。


客戶說,如果你可以給我們更好的品質、更低的價格,我們會很喜歡你。但這是在同一個零件上,當我們想要新的東西,我們不會想到你。為什麼?因為你沒有給我們新東西。你給我們高品質低成本,那不是我們現在要的新價值。這是我要警告公司的。


■企業在問,希望顧客變成誰之前,是不是應該先問自己,我要變成什麼樣的公司?


□很棒的問題。但有時候,公司想變成某種公司,你的顧客可能並不要你變成那樣。他們會繼續把錢給其他公司。這就是為什麼市場這麼有趣,而控制如此危險。你不能說你要公司變成什麼樣,卻沒有思考顧客或市場。你想要的可能不是你的顧客要的。


挑戰是,你要顧客變成的,是他們想變成的嗎?是所有顧客,一半,還是十分之一的顧客想變成的?


和你的材料對話


還有,我不覺得領導或管理是個科學,我認為是個藝術和工藝(art and craft)。因此,你必須和你所使用的材料對話。當你在對話時,你必須確保你用的是對的字彙,問的是對的問題。
 

舉一個例子,我和一家技術公司談話,他們說,我們希望客戶變成「會使用我們技術的公司」。我說,如果有另外一種技術也很好呢?他們沒有回答。我說,你們是否該問自己,你們的未來要這麼完全依賴在這一個技術上嗎?你們需不需要也開發另一種技術,和顧客有不同關係?對這家公司來說,這變成一個很有威力的問題。
 

這個「你希望顧客變成誰」的問題,會影響你要雇用誰,你的組織結構如何,你如何研究發展,你如何聽顧客。


■所以,在這種背景下,公司今天要如何看待自己的核心能力?


□很多公司都可以說出兩、三個核心能力。然而,如果這是你的核心能力,這個核心能力如何改變顧客?有沒有一部分你想要改變顧客的東西,而那不是你的核心能力?


你要如何獲得這個新能力?或者,如果你從某些方面改變它一下,例如把你的能力數位化,或把它和別人連結,或者把它變透明,這會怎麼樣?


當你問,我們在什麼產業,很多人的答案就是,某個東西是我們的核心能力,所以我們就是在這個產業。事實上,他們必須問自己兩個問題:我們希望如何演化這個核心能力?如果我們要改變顧客的某些面向,我們需要發展和購併什麼新的、互補的、鄰近的能力?


重要的是,我們必須從,把核心能力當成「做更好產品和服務的媒介」,變成「讓顧客變得更好的媒介」。不是聚焦在產品或服務上,而是在顧客上。產品或服務不是目標,只是達到目標的方法,改變顧客的媒介。


五五五實驗


■你的下一本書談實驗,主要談的是什麼?


□過去多年來,我去很多公司輔導創新專案,但我發現有個問題。很多公司雖然說他們要改善的是原型,但他們真正需要的,是改善他們的創新文化。


因此,我讓他們用小團隊,來設計實驗的組合。對公司來說,重要的是假說(hypothesis),是專案或行動背後的商業假說在創造價值。我讓團隊成員合作、競爭,進行商業假說的實驗,讓高階主管看見實驗結果。


很幸運的是,這個時機是對的。數位化、雲端、移動裝置的興起,實驗的成本降低了。
 

我設計了一個五五五實驗:創新團隊要提出五個實驗,每個實驗成本不能超過五千美元,時間不能超過五週,必須要顯示未來能省下或創造五百萬或五千萬的價值。
 

這個方法的重點,也就是創新的一個原則,是在限制之中發揮創意。
 

■你常和最創新的公司合作……


□我和希望成為更創新的公司合作。當然我的客戶和IDEO或貝恩(Bain)等顧問公司有重疊,但我們是不同的顧問模式。


誠實地說,很多人為什麼找我,因為比較便宜。所以我有點像中國大陸……。


■所以你希望你的顧客變成誰?


□我很高興你帶著笑容問這個問題。我的書改變了我自己做的東西。我希望改變我的客戶成為創新組織,不是透過問,「我的產品或服務會幫顧客創造什麼價值」,而是針對重要假說,快速進行測試。因此我要改變我的客戶成為更快、更便宜進行實驗的公司。不需要所有的創新都這麼做,但這要成為他們的次文化。


我們要如何在管理創新風險方面做得更好?只有把對假說的實驗當成投資,而不是評估(investment, not assessment),才能突破。


■你提出這麼多創新或有啟發性的概念,這些想法是怎麼發展出來的?你個人有沒有什麼習慣?


□我並不是MIT教授裡最聰明的,狀況好的時候,可能是前四分之一到三分之一聰明。重點是,這不是有關聰明。事實上,有這麼多比我更聰明的人。但我不斷地問問題,並且測試假說。我問,真正的基本原理是什麼?我喜歡有系統地看事情,我對於什麼是基本的力量非常感興趣。


我的「你希望顧客變成誰」的問題,不是讓「你是處在什麼產業」這個問題無效,而是讓它更有價值。我的挑戰是,我能不能提供基本的洞見,基本的原則,讓別人做的事情更有價值。   

 

  

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