變動環境，如何規劃年度目標？

Q:一場新冠肺炎疫情，打亂了我們公司今年的計畫，有一些目標也沒有達成。隨著第四季的到來，公司準備要開始進行明年的目標設定與規劃。面對這樣變動的環境，在設定明年的年度目標時，應該多考慮什麼？

A:這是從年初至今，許多主管都遇到的問題。在新冠疫情沒有趨緩的情況下，企業所處的產業動態每天改變，因此動態調整目標可能會成為以後的新常態。

在這樣的背景下，企業需要建立一定程度的彈性，且要有容忍錯誤的空間，才能面對資訊相衝突的情況，並減輕目標沒有達成，或是需要大幅調整，所產生的影響。

面對種種變動，企業必須先調整心態，認知到完美決策的時代已經過去，今天已經進入「原本做的決策會不準確」的時代。未來企業決勝的關鍵能力，將從完美且精準的決策，轉變成如何從錯誤決策中，快速整合公司的內外部資源來因應。

同時，企業在變動環境中，也要避免落入以下兩個盲點：

因害怕做決策，就不做決策。企業管理有一句話：「不怕做錯決策，就怕不做決策」。不決策的後果，通常會比做錯決策還嚴重，因為若主管不做決策，部屬無法行動，流程就會卡住，進而影響公司反應的速度；決策若做錯了，還能調整。

要打有把握的仗。許多大型企業的主管習慣打有把握的仗，掌握九○％的資訊後，再做決策。亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）表示，他會在掌握七○％的資訊下做出決策，但根據我的觀察，之後可能掌握五○％的資訊後，就得做出決策。

這是因為，疫情影響之下，市場狀態一日多變。身為主管，你必須學會在這些複雜的資訊中理出趨勢脈絡，並以此做決定。

從先發制人，變成快速反應

疫情全球蔓延，企業決勝的關鍵，已經從先發制人（proactive），變成狀況發生時能趕快反應（reactive），而策略的重點，已不再是設定好的目標（what），而是在狀況發生時，如何調整目標（how）。為了能更有彈性的面對突發狀況，企業需要做到以下三件事：

1. 像了解顧客（Know Your Customer，即ＫＹＣ)一樣，了解供應商（Know Your Supplier，即ＫＹＳ)。ＫＹＣ是企業需要經常做到的事，以便能跟顧客成為夥伴。但現在出現了新冠肺炎這隻黑天鵝，企業除了要顧好下游的顧客，也要回頭顧好上游的供應商，不但要停止壓榨（許多企業雖不承認，但這的確存在），還要深入了解它，甚至幫助它。

有的企業只依賴一家供應商提供關鍵原料，受到疫情影響，供應商工廠可能會暫停運作，延遲出貨，甚至直接斷料。缺少關鍵原料，就無法做出產品、出貨，也無法產生營收。為了避免出現同樣的情況，企業應視供應商為真正的夥伴，善待它們，而不是只求降低成本，甚至壓榨它們。

事實上，ＫＹＳ和ＫＹＣ同樣重要，經營好和供應商的關係，能增加你在危機中的應變籌碼，畢竟沒有供應商，就沒有你。某家科技業上游的主管就說，他們公司現在供貨時，會比平常更考量哪些客戶和他們是夥伴的關係，他們會先供貨給夥伴。因此，企業要顧好這條串起上游的供應商，一直到下游顧客的鍊子。

2. 做好情境規畫。「計畫再怎麼周延，也趕不上變化。」在疫情蔓延下，這句話更顯得像是真理。因此，設定目標時要思考，「萬一發生什麼事情，該如何因應？」如此一來，企業才會有更大的彈性，尤其在這現金為王的時刻，設置不同的情境規畫，可在收入和支出間取得動態平衡。

為了做到這點，企業需擬定幾種不同版本的情境規畫（scenario planning），通常可規劃三種情況，也就是擬定Ａ、Ｂ、Ｃ三個計畫。譬如說，明年的目標設定為營收達一億元，而你在公司的主要營運活動規劃六千萬的支出，加上其他成本及費用後，預估淨利是營收的一○％，也就是一千萬。這個就是你的Ａ計畫，也是公司的基礎情況（base line）。

Ｂ計畫是設想，若市場出現動盪，大客戶倒了一、兩家，可能就無法達成營收和淨利的目標，公司要做好虧損的準備。目標可以調整為，營收五千萬，損益兩平。在這種情況下，原本規劃的預算支出也要同時縮減，比如將主要支出降到三千萬，也請財務部門密切管控公司各項支出，才能降低公司營運出現危機的機率。

而擬定Ｃ計畫，是為了因應市場出現彈跳式成長的情況，顧客可能會急需產品。這個計畫的目標可能就會設定為，營收三億，預算支出及淨利也跟著調高。這時，若你ＫＹＳ做得好，跟供應商彼此是夥伴關係，你就能比同行握有更好的關鍵原物料，更能把握這個市場機會。如果公司一直位居市場第二，這時就可能是彎道超車的好機會，讓公司成為領導品牌。

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