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信邦電子公司董事長王紹新

沒有捨,就沒有得

EMBA雜誌355期 / EMBA雜誌編輯部
2016.03.01

 

為了避免掉入削價競爭的泥淖,信邦電子一次又一次與訂單「一刀兩斷」。王紹新如何帶領公司,朝工業電子產品,以及解決方案轉型?

 

這家公司的成長,來自於一次又一次與訂單「一刀兩斷」。


一九八九年,信邦電子公司董事長王紹新創立信邦電子,提供電子零組件,台灣的筆電大廠幾乎都是信邦的客戶。


但就在筆電市場大幅成長的黃金時期,王紹新決定與筆電產業一刀兩斷。當時,他甚至告訴團隊,半年後不要再看到任何一張來自筆電客戶的訂單。


金融海嘯時期,信邦業績受到衝擊,讓王紹新決定展開第二次轉型。這次,他與低毛利的訂單一刀兩斷,將無法創造較高毛利的訂單全部放掉。


「沒有捨,你永遠沒有得。」王紹新說道。他表示,當產品變成一種標準品,繼續走下去就是削價泥淖。如果不能踏出那一步,就會永遠陷在裡頭。


他以長期培養的研發團隊作為後盾,開拓高附加價值的新市場,推動公司朝工業電子產品,以及解決方案轉型。這些努力有了成果。今天,當許多消費型電子公司在低毛利市場掙扎時,二○一五年,信邦電子年營收約一百二十二億元新台幣;二○一四年,EPS三‧八二元。


「三年後,你的核心在哪裡? 」王紹新不斷用這個問題挑戰團隊。「當產品做了三年,就應該要思考它會變成零。」他認為,只有透過一再轉變,才能讓自己永遠跑在前面。
王紹新最近接受EMBA雜誌專訪,分享他的策略思維與做法:

 

■現在回頭來看公司的成長,哪些決定是很關鍵的?


□我很強調一點,沒有捨,你永遠沒有得。我們起家是在筆電,做連接器、連接線,台灣的筆電廠商幾乎都是我的客戶。但是當你的產品變成一種標準品,大家就都能夠把手伸進來,最後削價來搶你的生意。繼續走下去的話,就是泥淖,你不踏出那一步,會永遠陷在裡頭起不來。所以我只有一條路:捨。


十三、十四年前,我們決定把筆電的生意通通丟掉,這樣才能把資源放在更有價值的地方。最早的時候,我們有九五%的生意來自筆電,到現在連二%都沒有。


一個公司的資源有限。量大、標準化的產品,生產起來很簡單,但是要花很多人力,公司的資源就都用在那個地方;另一方面,開發新市場、新產品,要很集中精神,要花很大的心血。如果你不把舊的丟掉,就會被綁在那裡。


那時候,我們找到一家工業型的客戶願意讓我們嘗試做做看,客戶認為我們做得OK,就開始下單了。對我們來說,這是一個非常重要的敲門磚。別的客戶知道我們可以做,就開始會有第二個、第三個客戶。


十幾年來,我們一直強調兩個字:一個是廣,一個是深。廣就是,全世界不會只有這一家客戶在做這個產品,這家能夠成功,代表別家也有可能。有一個客戶之後,我們就要在這個產業裡找出全世界排名前十大,去做到其中的前五大。這也是我給團隊訂的目標。


做深的意思是指,你賣出了一個連接器,你要能賣這一端,也要能賣另一端,甚至幫客戶改良設計。一旦客戶發現我們有這個能力,就會越來越相信你,願意把更多的機會給你。我們不去賣一個小零件,我們考慮的是整個解決方案。做深很大的關鍵就是,要有很強的工程能力,客戶才會依賴你。從另外一個角度來看,這也設立了一個門檻,讓競爭對手沒有這麼容易進入。


■要轉進工業用市場,公司是不是必須先把新的能力建立起來?


□有一個很重要的先決條件是,我們有一個培養很久的研發單位。一般在做線材(cable)的公司,沒有人在做研發,因為很浪費錢。我們的研發團隊不斷地在研究,什麼樣的材料可以契合客戶的需求,包含運用在風能、太陽能當中,甚至放在水中等艱困環境裡的電纜。一點一點解決客戶的問題,研發團隊也累積了學習經驗。


也不是說我們從沒有碰到困難過,但我們的態度是永遠不放棄。碰到問題你可以找答案,可以請其他部門協助你,但是不可以丟一邊不管,就是要找出答案來。這是我們大家都習以為常的,也是我們的企業文化之一。


「老闆你瘋了」


■決定放棄筆電市場時,對組織帶來了什麼衝擊?


□決定放棄筆電時,我跟團隊說:「半年後,我不要看到有任何一張訂單,是來自於筆電或電腦這個產業。」我的總經理真的嚇了一跳,他跟我說:「老闆你瘋了。」他當時負責大陸江陰廠,他覺得江陰廠這麼大,投了這麼多錢,都靠這些客戶在養,怎麼會說不要訂單。


我跟他說,實際上的獲利算一算就知道了,賺不到什麼錢。我們只有放棄,往前走,去找附加價值更高的產品,往工業型方向走。然後克服所有的困難去搶那些訂單,將公司資源都集中在那上面,才可能會贏。


其實,當時也有不少的員工覺得不以為然,一些經理級的主管和廠長也覺得,明明是現有的生意,為什麼要放手?最後有的人接受了,有的人不接受。不接受的人走了,就順其自然讓他走,然後你去培養新的幹部。新的幹部沒有前面的包袱,他會很清楚,要把生意做好,只有拚了命去搶某一類型的訂單。後來慢慢的,我們也找到更多機會,走到醫療、汽車、風能、太陽能等等。


■有些人的做法可能是,挪出筆電裡五成的資源去開發新市場。你選擇全部放棄,為什麼有這麼大的決心?


□就算你保留五成的能力在舊的市場,它還是需要你的人力跟資源,資源就會分散。你如果說我就是不要,那同樣的人力跟資源要生存,唯一的方法就是,大家拚了老命地去找出一條路。那些路走起來可能很辛苦,可是因為我們有培養很久的工程人員在支持你,只要有一個客戶給我們試試看,就是一個機會。問題解決了,客戶就願意給你做。


沒有捨,就永遠不會有得,這句話講起來很輕鬆,但很難做到。客觀地去想也會覺得,真的有點像瘋子,怎麼可以切得一刀兩斷。但我那時真的是這樣做,我只留半年的時間,大家就拼命去醞釀怎麼樣找新的客戶,怎麼找新的機會。


二○○八年,我們又下定決心,所有低毛利率的東西都不做。原因也是不想陷在泥淖中。


公司接一個案子進來,我或總經理一定會問,平均毛利率是多少。我們把一家客戶看作一整個組合(package),裡面有很多不同的產品項目,有的毛利很高,有的很低,甚至有的是零,只要平均毛利率有達到公司設定的目標就可以。但是如果這個客戶只做一個產品,毛利率很低,那我就不碰。這不是我們的專長。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌355期

 




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良興電子總經理 賴志達

信邦電子董事長 王紹新+總經理 梁偉銘

台電公司副總經理 徐造華

聚和國際執行董事郭美璘

EMBA雜誌總編輯 方素惠

 

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