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前IBM全球顧問服務群副總經理陳輝遠

面對變局,如何制定計畫?

EMBA雜誌404期 / EMBA雜誌編輯部
2020.03.31

 

Q:我是一家電器製造商的主管,公司計畫要在下半年推出新產品,進軍歐美市場。我是專案負責人,需要帶領團隊擬定進軍新市場的計畫。受到武漢肺炎疫情影響,市場可能有很大變化,我在擬定市場計畫時,該注意什麼?


A:「你有好好制定計畫嗎?」這是我常問企業主管的問題。許多公司做「衝浪式的生意」,也就是一個浪頭跟著另一個浪頭。厲害的企業衝過一個又一個的浪頭;較差的,一個浪頭下來後就掉入海中,被市場淘汰了。


這些公司不做計畫,只是根據去年的狀況提高今年的目標,他們沒有收集情報與分析,而是透過想像得出結論,結果可能造成一些問題。例如,當市場出現變動,影響到工廠製造的進度時,公司可能無法因應與調整;另一個可能的問題是,錯失新的機會。例如,根據去年的做法,公司只是在歐洲多進軍兩個城市,忽略了進入其他新市場的可能性。


制定計畫時的陷阱


在制定計畫時,企業很容易落入以下四個陷阱:第一、沒有集結團隊的智慧,如同韓非子說的「上君盡人之智」,收集眾人的意見,得出利弊,做出結論。家電業者想要進軍歐洲市場,可以先和歐洲客戶、通路商,或是當地主管開會,掌握到足夠資訊後,再擬定對策。


第二個陷阱是,沒有掌握情報。許多企業不知不覺地拓展事業版圖,這稱為「哥倫布式的管理」,也就是出發時不知道要去哪裡,到的時候也不知道在哪裡,回來時不知道去過哪裡。但已經做到這麼大了,就繼續做,沒有情報也繼續做。有些人的確做到了;有些人可能走到死巷,再也走不出來了。
針對這波疫情,假設家電業者收集情報後認為,七到九月可能有「飢渴式的反撲」,顧客的需求可能至少成長兩倍,十、十一兩個月則會趨於正常,公司就能把握疫情的時機,重新佈局歐洲市場,並換掉一些不好的通路商。之後於每個月的業務會議中,檢討這些假設,視情況調整目標和假設。


這個過程可能需要多次調整,因此,作戰計畫的團隊應涵蓋跨部門成員,包含財務長、廠長、產品經理,以及通路商。前面做好規劃,才能降低後面歸咎責任的機率。比如說,明年七月計畫做出兩倍的量,廠長便知道今年底就要開始準備。


擬訂計畫時的第三個陷阱是,沒有思考風險。許多企業沒有想清楚風險在哪裡。其中,「不知道」哪裡有風險就是最大的風險,換句話說,你覺得一筆訂單十拿九穩,這通常就是最大的風險。


無論是自己思考,或是請團隊、合作廠商分析,公司都要認真設想潛在的風險是什麼。舉例來說,疫情過後,歐洲經濟政策可能趨於保守,偏向先用國貨,台灣或其他地方進口的貨物也許就不是優先選擇,這可能是家電業者的一個風險。接著思考,若這件事發生了,對策是什麼?你能否轉個彎,做些調整? 


第四個陷阱是,公司缺乏共識。這通常是由不同部門壁壘造成,像是財務人員也許會覺得,這個計畫很危險,現在財務狀況又吃緊,資金往往就不容易通過審核。


或者,計畫書上沒有明確的負責人,「負責人」的欄位寫團隊,也會影響計畫的結果。如果計畫由團隊負責,業績又以團隊來計算,成員可能就不會百分之百付出。


五步驟,制定你的市場計畫


為了更順利制定市場計畫,企業可以依照以下五個步驟進行:

 

1.目標設定


沒有目標,就像旅行沒有目的地,會變成探險家哥倫布,而旅行的目的地,就是「戰略規劃」。戰略的「略」,代表「各有各的田」。每家公司的人(員工)、錢、槍(武器、優勢)、糧(資源)、兵(業務員)都各自不同。公司只有一名業務員,或是有一百名業務員,意義上就有所不同,能採取的做法也會不同。


在資源有限的情況下,企業要懂得取捨,不能什麼都做。想避免「滿天都是星,但一顆都抓不到」的情況,就應該先取捨,之後聚焦、佈局。譬如說,家電業者也許應該先從德國某一區開始,不能一開始就想拿下歐洲全部的市場。接著,做市場評估,應該先進入德國哪個都市,再思考,要先找當地通路商,還是先成立銷售子公司。

 

2.資訊收集


資訊收集可分為對外和對內兩部分:


■對外:客戶、競爭者


首先,收集客戶和競爭者的資訊。許多人拜訪客戶時只會追訂單,卻沒有問客戶到底需要什麼。例如,客戶跟你說:「我想訂三百桶七五%的酒精。」若不知道產品的用途,很可能會只為了搶到訂單,透過降價和對手廝殺。


相反地,若你知道客戶要將酒精運到韓國,而韓國又有些限制,也許除了產品之外,你還能提供物流、當地的配送。這樣,你就從原本賣產品,轉變成賣解決方案(solution)。


有句話說:「你必須和客戶同行,一起成長。」企業需要注意自己前十名的大客戶看到了什麼。對於七、八、九月的趨勢,他們和你看到的,有什麼相同或相異之處?另外,要打商戰,就要攻心為上,以顧客的需求為上。因此,企業也可進行「客戶的SWOT分析」,分析大客戶的強項和弱項,並思考如何提升他的強項和機會;若他有弱項和威脅,要如何幫忙。


同時,企業需注意競爭者在做什麼。無論對手做什麼,你都要問「為什麼?」為什麼他退出市場了?是市場有些狀況,還是有其他的原因?

 

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