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展碁國際總經理林佳璋

創造快速勝利,但要耐心變革

EMBA雜誌429期 / EMBA雜誌編輯部
2022.04.28

 

想要帶領公司變革,不要求快,但要創造快速勝利;想讓團隊改變行為,不要命令,但要一再給回饋。帶著扭轉績效重任,回到宏碁集團的林佳璋,如何發動一場耐心變革,帶領展碁突破困局?


「不能急。」台灣前三大資訊產品代理商展碁國際總經理林佳璋搖搖頭說,「短打、求速效,沒辦法有長遠的影響和行為的改變。」


他強調,他推動的是「耐心變革」。他透過引導組織和團隊做好準備,讓公司朝他要走的方向走。


雖說是耐心變革,實際上,展碁過去幾年卻創造了快速成長。二○二一年營收二一二‧九億元新台幣,相較於八年前,林佳璋剛擔任展碁總經理時,成長了近二.五倍,每股盈餘達四‧二八元。


林佳璋一九八六年加入宏碁,從基層做起,二○○二年擔任集團子公司建智總經理。隨著該公司與友尚集團合併,林佳璋擔任友尚、大聯大集團的高階主管,最後擔任大聯大集團雲端事業大中國區總經理。


二○一四年,宏碁集團創辦人施振榮為了扭轉績效,邀請林佳璋回到宏碁集團,擔任帶領展碁突破困局的重任。


在整個市場受到數位趨勢劇烈衝擊時,林佳璋知道,他必須發動一場變革,推動數位轉型。但是他不能急,「你要先知道公司和個人有哪些能量,可以做哪些事。」他說。


因此一開始,他絕口不提數位轉型,而是先做數位行銷、數位引流,把顧客吸引到店面去,協助創造業績,創造「快速勝利」。接著他帶員工上了一年的課,建立數位的概念和能力。


在數位轉型還無法立竿見影前,他設法優化現在做的事。他到各部門採取「拍手式領導」,讓員工建立信心。


結果會說話。八年前,公司的數位業績佔總營收二%,現在則佔三五%,公司也在二○二一年股票上市。現在公司代理的產品更從資訊產品,拓展到一百六十多條產品線。 


林佳璋最近接受本刊專訪,以下是專訪摘要:


■當你背負使命,來到一個新環境帶領團隊時,你怎麼思考要從哪裡著手開始變革?


□你要先去想,這個組織需要做什麼,才可以活?它有什麼能量,它可以做什麼?找到公司和個人有哪些能量,可以做哪些事之後,主管應該帶著團隊做一些quick win(快速勝利)。


為什麼主管要帶著大家一起做?除了告訴他們這真的可以做到之外,也表示你跟他們一起。把這些quick win做成、做好,同仁就會有信心,就會複製這個模式去擴散。


過去我在宏碁工作很多年,很感謝歷任的主管對我的栽培。通常我在單位做得不錯,之後主管就會調我去那時表現得比較不好的單位。我以前從業務被調去管一個小工廠,去了後我發現,它每一個生意的週期都很長,就是「三年做一單,一單吃三年」。所以我就設法去找一些小單讓工廠能活。先求有再求好,做quick win的事情,一年後工廠就轉虧為盈。


■以展碁為例,當時你們的能量、你們的quick win是什麼?


□我二○一四年到展碁,前任的主管把公司治理制度建立得很好,這是一個穩健型的公司。但當時大環境對通路商來講不是那麼友善。


以當時的營業額來算,家用型3C產品的通路商,我們是第二名,但差第一名很遠。那團隊就想做一些改變,增加一些家電的銷售。他們夾報、開宣傳車去周邊繞一繞、去做福利品促銷。我看了就了解,他們在用傳統的方法賣家電,用傳統的方法做3C。


過去我在大聯大時,曾經負責大中華區的雲端業務,我學到了用電商方式來經營企業。但當時大家不清楚電商是什麼,我就分兩段來做,第一段先把現有的工作優化,讓基本的業績不間斷。當時我做「拍手式的鼓勵」,我到每個部門去講一件他們很棒的事,給他們信心,讓他們知道我是認同他們的。


接下來就是帶他們做變革。我自己寫教材、開課,教大家什麼叫電商。大概上了一年課,差不多成熟了,我就要他們改變賣福利品方法。以前福利品一檔大概做七到十天,那一次用數位引流後,第一天,營業半天就關門,因為顧客太多,業務人員太少。隔天人手夠了,開了半天又關門了,因為貨賣完了。這讓大家開始有信心了。


之後,原廠客戶也開始認同我們,LG要我們幫他們經營旗艦店,只賣LG。現在沒有人開像這種單賣型的旗艦店,因為很難開得好。但我們用的是數位引流,數位式的經營,不是單做過路客。小的、便宜的東西,我們建議顧客在網路上買;在旗艦店裡賣的都是比較高單價的產品。之後業績越來越好,每一個部門或多或少都開始運用數位引流的模式,我們就改變了經營的方式。


■現在在展碁,一個好員工需要具備的能力和過去有什麼不一樣?


□過去他們是傳統的銷售能力;現在是數位的銷售能力。過去是傳統的銷售顧問;現在是整合式的銷售顧問。這個能力不是一下就能建立起來,是逐步累積的,過程中主管必須帶著他們做。


從知道到做到


我們一直有讀書會,我會指定閱讀,比如說我現在要他長什麼能力,我就挑幾本書請他看,他看完寫心得。我針對他的心得給回饋,他看到什麼,他沒看到什麼,他怎麼用在工作上,未來怎麼改變自己,除了他講的以外,還有哪些可以應用。每一篇心得我都會給回饋,這是一般主管不太願意做,也不容易做到的。我要讓他們知道,我不是動嘴叫你讀、叫你寫,我也寫,我也讀。


最近我讓一個主管讀第三遍彼得杜拉克的「有效的管理者」,因為他不會授權。我也在主管例會跟大家講,怎麼做一個有效的管理者。


你做給同仁看,同仁會有感;你很認真,他也會跟著認真;你講求有效,他做事情就會有效。主管的review(檢討、評論)會改變同仁的行為,這是關鍵。

 
■你說,主管的review是改變一個人行為的關鍵,可不可以舉個例子?


□review就是問問題。比如說,我每一次開會都問他,去庫存化的速度,下次他來之前就會準備,庫存太多他會要團隊趕快賣。或是同仁遲到,你要去問他為什麼遲到,不是直接說不准遲到,每一次遲到都關心他,他就會注意。只要你持續問同一個點,他就會去改變。


我們花錢請同仁來,不是光買他的時間,最重要的是買成果(result)。你每一天找時間去跟他談,你今天做了哪些事,有什麼成果,不用管他幾點做、怎麼做。但是成果你一定要去review。你有review,他就會去做,這就是我講的,review會改變行為。


本文未完,全文請見EMBA雜誌429期

 

標籤. CEOTalk轉型變革回饋
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