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群仁管理顧問公司總經理馮仁厚

景氣不好時怎麼經營?危機時,如何逆境突圍?

EMBA雜誌419期 / EMBA雜誌編輯部
2021.06.30

 

Q.我是一家中小企業的高階主管,目前因為疫情的關係,幾乎沒有什麼生意可以做。員工們沒什麼事情可以努力,也顯得有些喪氣。在這樣的階段裡,我們可以做些什麼事,對團隊和公司都最有幫助?


A.松下電器創始人松下幸之助曾說過,「景氣好的時候很好,景氣不好的時候更好。」這指的是,在景氣不好的時候,消費者只會買好東西,在這個時候,有信譽的公司反而可以把握機會擴大業務。


回過頭來看整體的景氣變化,不難發現,景氣好與景氣壞的時間,其實是一半一半的。如果你認為只有景氣好才能做生意,那麼,你就只有一半的時間在賺錢,另一半時間沒有在賺錢。


許多企業常常會陷入一個迷思:景氣好的時候才有生意可以做。當遇到衝擊,環境不景氣時,企業都會想要採取守勢,甚至陷入負面的情緒裡。


景氣的好壞並不是重點,重點在於企業經營的產品,品質是否夠好,對顧客來說有沒有價值。越是在景氣不好時,顧客越想找有價值的產品。


平時就要做好準備


也因此,如果平常就有做好準備,不跟著景氣的好壞波動,而是回到事業的本質,想清楚要怎麼做出好產品,找到好的營運模式,這樣不論景氣怎麼變動,企業都能找到機會。


對於準備好的公司而言,景氣不好才是成長的機會。一方面可以降低成本,另一方面,在這個時候,客戶最有時間。比如過去潛在客戶太忙,但在疫情之下,大家沒辦法有太多活動,如果你現在手上有一個好的產品,就較容易找到客戶,和他討論新產品、開發新機會,找到最好的合作機會。


危機會帶來新的機會。當危機來的時候,就是快速和競爭對手拉開差距的時候。以台灣某家3C賣場為例,當年SARS一出現,消費者信心下降,不敢出門逛街,公司看準了電商的商機,從那時開始建立線上購物網,成為實體商店進入電商的第一家公司。


當這次新冠病毒疫情爆發時,他們在電商上的收入已經佔了總營收的一半以上。這也代表,公司從那時累積的應變能力,已出現了成效。


此外,去年一出現疫情,他們就意識到,3C耗材都在中國生產,一旦爆發,誰也不知道哪時候才會復工,到時很可能會出現供應鏈斷鍊,就算擴供也來不及。因此團隊立刻思考,這時候的機會是什麼?最後他們得出的結論是,必須確保有足夠庫存,所以在假期期間,他們就先去和廠商確認了庫存,開工第一天,就先把需要的庫存拉到位,因此當別人沒貨時,他們的貨仍然充足。


在面對危機時,企業往往容易落入以下三種陷阱:


陷阱1 陷入信心危機


在危機初期,常會出現這樣的狀況:以為自己已經做了最壞打算,每天都預期今天可能是最壞的狀況,明天就會變好,沒想到隔天又比今天糟了一百倍。一旦發現事情不如自己所想,在徹底喪志之後,就容易自暴自棄。


要如何克服信心危機?領導人可以回過頭來審視,為什麼要做這個事業,其中的目的與意義在哪裡、對社會的價值又在哪裡。


這也是日本企業家稻盛和夫一直強調的事業經營核心:明確自己的事業意義和目的。如果你清楚這一點,不管環境怎麼變,都找得到機會。商業的本質就是交換,公司要跟顧客交換所能提供他的價值,如果很清楚這一點,公司就有機會跨過危機。


舉例來說,去年春節疫情開始出現,餐飲業營收驟然降到谷底,使得某一家餐飲業老闆,決定要開始做中央工廠,賣冷凍食品。在台灣疫情控制住以後,他就把這些事暫時放下。一直到今年三月他決定重啟這部分的事業。到五月疫情爆發時,他的中央工廠就已經準備好了。雖然現在餐廳業績掉到谷底,但與去年不同的是,他還有其他通路可以應變。


陷阱2 失去主動權


碰到危機、衝擊時,若落入負面的情緒,開始抱怨、批評,歸咎於別人,企業就會失去主動權。企業的本質是主動創造,危機來的時候,如果掌握了主動權,就能很快地應變。事實上,領導人都知道,危機不是只有這一次,無常每天都在發生。就算平常景氣沒有那麼大的變化,顧客的情況每天也都在變化。因此企業的應變能力非常重要,不論環境再怎麼變,都要積極地尋找可能性。


當團隊可以主動應變時,就會很不一樣。就像前面提到的餐廳,經過去年的構想,今年每個人都知道領導人打算做什麼事情,每個部門也就知道要如何執行,怎麼規劃產品銷售、怎麼去找合作夥伴。一旦整個團隊動起來,應變速度就相當快。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌419期

 

※本文會在2021/7/15【EMBA雜誌線上讀書會】中,由群仁管理顧問公司總經理馮仁厚導讀分享,並帶領討論,歡迎有興趣的朋友一起參加!>>點我看更多

  

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