把優勢從點變成面

從皮衣做到沙發，再做到頂級傢俱，為了不被抄襲模仿、為了閃躲削價競爭，謝智通發展出什麼樣的創新策略，和競爭者拉開距離？

「No，我們已經是生活風格的服務供應商，而不再是傢俱製造商了。」商億董事長謝智通透過微信接受專訪，一邊抽著雪茄，吐出一圈圈白霧。

他剛從柬埔寨回來，正在上海的飯店隔離。因為中美關係的惡化，因應客戶的需求，他到柬埔寨開拓新點。那是他這一年來最大的投資，他要在那裡蓋起生產基地，希望複製過去十年來的成功方程式。

商億全球控股成立於一九九九年，是全球客製化傢俱量產的領導供應商。公司旗下擁有一條完整的沙發產業鏈：從木架廠、油漆廠、皮布縫紉廠，到實木傢俱廠等等，在中國共有十一個廠。

過去這些年來，美國頂級傢俱領導品牌ＲＨ（Restoration Hardware）是他最大的客戶，顧客名單涵蓋政界名人和電影明星。他隨著客戶一起成長，發展出客製化能力，因而脫離了價格競爭的泥淖。「客戶賺大錢，我們賺小錢，皆大歡喜。」他說。

二○一八年，商億在台灣股票上市，二○一九年ＥＰＳ達七‧六七元，二○二○年營收三八‧三億元新台幣。

政大外交系畢業的謝智通，一九七五年開始在高雄加工出口區從事皮衣生產銷售，一九八八年赴中國大陸發展。當時，他曾經做到全球最大的皮衣製造商，但在這個門檻低的殺戮戰場上，他不斷面對競爭者模仿、低價競爭、高薪挖角的挑戰，他因此轉移戰場，改做皮沙發。但即使如此，還是無法擺脫低價競爭的惡性循環。

二○一○年，他終於找到了一個解方，那就是生產客製化高級沙發。客戶從材質、皮料，到尺寸，都可以指定，即使一件，公司也可以為客戶量身定做。公司只要兩週就可以完成一張高級沙發，加上運送，六週就可以交貨。

商億整個轉型的後盾除了垂直整合的供應鏈之外，還有及時生產系統（Just in Time），讓公司的能力從一個點，擴張成一個面。「以前你把我的廠長挖走，就可以複製我的模式，但現在這個商業模式很難複製，整個產業基本上沒有其他廠商能做。」他說。

謝智通如何跳出低毛利的慘烈戰場，建立起今天的競爭優勢？以下是他接受專訪的內容摘要：

■進入傢俱市場後，有哪幾個決定，對公司後來的發展影響很大？

□我一九八八年就來中國大陸創業，經過了五次的轉型升級。因為在這個環境，大陸廠商模仿的速度太快，再加上他們能向國內銀行借款，規模可以很快做得很大，要突破這個狀況真的不容易。

一九九四年我們是全世界最大的皮衣廠，那一年我們出了一二○萬件皮衣。但因為門檻低，所有人都仿我們的生產流水線，到客戶那裡報比我們低二○％的價格。所以一九九五年，我做了一個轉型，我把美國的沙發工業帶進來，當時這是唯一一個還沒有轉到遠東的勞力密集工業。但還是有很多中國的廠商模仿我們。

二○一○年，是我們近期最重要的一次轉型，我們開始學習跟美國廠商一樣做客製化傢俱。簡單來說就是，你喜歡這張沙發，但它的顏色和你家的牆不搭，那我們有八百種布、一百種皮讓你挑。然後客廳小放不下，椅子太寬坐上去腳放不到地，都可以改。一張訂單，顏色、原料、尺寸都改了，就是一張客製化訂單。

這張訂單你買了，全世界沒有第二個人可以用，所以必須先付五○％定金。隔天訂單到了我的系統算第一天，第十四天我就會把它做好，第十七天就裝船出去。你要做一種東西很容易，但我最大的客戶ＲＨ有一百家店，一家店一天賣五張，一週就賣出三千五百張沙發，每一張都長得不一樣。

而且我們不單是生產的概念，賣出去後的服務都由我們做。我們幫客戶送到顧客家，紐約張三買了這張沙發，另一張沙發是洛杉磯的李四買的，每一個外箱上面都貼著標籤，到了美國以後不進倉庫，卸貨就直接送到顧客家裡，連倉庫的錢都幫客戶省掉了。

以前客戶是這一款式買五百件，那個款式買一千件，買了放在倉庫裡慢慢賣，這是老的商業模式。我們的客製化商業模式不需要庫存，客戶可能只會有二○％的庫存，八○％都是現賣現買，也不需要去猜哪個可以賣得比較好。每一件客製化的訂單都收了定金，就代表都賣掉了。對客戶來講，這是最簡單的做生意方式。

但一剛開始我們根本不懂，怎麼能夠做起來？一個很重要的原因是，ＲＨ這個客戶願意從零開始教我們怎麼做。另一個原因是，我有自己的產業鏈，我們共有十一個廠，全部都是我們自己控制。因此我們比美國工廠交貨更快，他需要八到十二週，我們的價錢比他們便宜二○％，品質也好。

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