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台灣Jins總經理邱明琪

「試行錯誤」是一種日常

EMBA雜誌412期 / EMBA雜誌編輯部
2020.12.01

 

 

重視團隊,而不是個人;強調顧客,而不是業績,這樣的主張,讓台灣Jins創下全球平均單店業績第一的成績。在開創全新市場時,邱明琪運用了哪些做法?從媒體產業踏入品牌零售業的她,有哪些不一樣的思考?


這幾年來,一種新型態的眼鏡店悄悄進駐各大百貨公司,引起了很多人的好奇。就像優衣庫(Uniqlo)衝擊了台灣的服飾產業一樣,以Jins為首的日本平價眼鏡連鎖店,大幅顛覆了許多台灣人配眼鏡的經驗。


它採開放式的店面,顧客可以隨意試戴,自己翻找眼鏡而沒有壓力;它的產品訴求平價時尚,三十分鐘取件,還有良好的售後服務。


日本Jins總部成立於二○○一年。五年前,台灣Jins總經理邱明琪負責開創台灣市場,在台灣展店。在加入Jins之前,她曾經擔任過記者、外景節目主持人,以及影視製作公司的主管。加入Jins五年來,她為公司,也為自己的人生創造了很多的驚奇。


在她的推動下,Jins在台灣業績迅速成長,目前已經有三十三家店面。去年,Jins台灣還創下公司全球平均單店業績第一名的成績。


問她為什麼能夠做到,她強調,重視團隊,而不是個人;強調顧客,而不是業績,反而為公司帶來了更好的成長。「先考慮店員、顧客,對業績會非常有幫助。很多人反而是先去想,我要怎麼樣賣產品賺錢,忘了自己存在的意義其實是去服務顧客。」她說道。


日本文化細緻的服務,是Jins的另一個競爭優勢。邱明琪強調,光是員工訓練手冊就厚達一千頁。「道歉的笑是這樣,歡迎的笑是這樣……」她在臉上順手一比。


她針對台灣市場調整產品組合,再加上活潑的行銷創意,Jins在進入台灣後,第二年即獲得顧客好感度調查第一名。


這位來自其他產業的年輕女性,攪亂了台灣多年來眼鏡市場的一池春水。從零開始的這五年來,她有什麼經驗和學習?邱明琪最近接受本刊專訪,以下是專訪摘要:


■一個事業要從零開始不容易,Jins進台灣之後有這樣的成績,你認為這中間的關鍵是什麼?


□我們二○一五年進台灣,我覺得這是一個很好玩的市場。台灣消費者很重視新鮮感,近視人口是世界第一名。以市場上來講,台灣還蠻適合去做一些新的嘗試。


一般比較傳統的眼鏡行,是進貨既有品牌的眼鏡,店裡賣很多不同品牌。Jins則帶來兩個主軸:一個是時尚和快速;另外一個是功能性。在眼鏡零售業,我們應該是唯一一家有研發部門的公司。我們有自己時尚和功能性主軸的團隊,加上和外界的合作,生產的循環很快也很大量。平均二、三十坪的店面,會有一千種品項,每個月大概都會推出二到四個系列的商品。


但當時也有一個很大的門檻是,消費者以往都在傳統的眼鏡行購買,還不習慣我們的方式。所以開始時,我們在市場上先做一些市調,了解消費者的習性。另外,我們必須在短時間內,讓大家認識。一般公司開店的做法可能是,先開第一號店,試水溫後再開第二家店,但我的做法是第一次就開三家店。對於一個新市場來說,這很辛苦,但好處是很有話題性,規模也會比較大。


第二點是在人力的投資上。我們在開店之前,就在台灣挑選大量員工送到日本培訓,這三家店的第一批人員,有些人已經是店長等級的能力。之後展店,我就從這邊找店長,分到其他店面,而不是從招聘慢慢去做。一次培訓很多能管理的人,銜接和展店速度就會快,品質也比較不會下滑。在第二年的調查中,消費者對我們品牌的知曉度跟好感度,很快就上升了,所以我覺得一開始的策略是成功的。


■Jins現在「長的樣子」,可能有些部份是你選擇出來的,這些過程中的取捨你是怎麼思考的?


□有兩個東西是不能調整的,一個是品牌精神與理念;另一個是接待服務,這是我們的強項,其他東西我覺得全都可以先不要。


二○一九年,Jins做了一個改制。原本Jins日本之下有海外事業部,包括台灣、中國、美國等等。但這樣的做法反而會動得比較慢,它就像是以某一個國家為中心思考去出發。去年公司就成立了控股公司,裡面每一個海外國家都平等,權和責都變得比較大,能夠去做的取捨就比較多。


以戰略性來講,一開始進入台灣,一定是利用原本日本公司的強項最快,第一、第二年會以這樣的方式嘗試。我們每週每月都會分析不同消費者的喜好,甚至改善陳列,經過一兩年累積了很多數據,之後再開始做現地化的調整。


在商品上,雖然都是亞洲人,但喜好還是有差異。像日本人戴墨鏡會不好意思,因為覺得自己又不是明星,可是台灣許多阿姨都會戴大墨鏡,因為他們要騎車,需求也不一樣。


在跟消費者溝通時,你必須聽他的意見,而不是說,我是國際知名品牌,我賣的東西你就要接受,然後用很多錢去做品牌。我們之後開始幫台灣消費者客製化,開發適合他們的鏡框,我不一定什麼都要跟總部一樣。在管理體系上也是一樣,一定是現地的體制才會比較合。


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