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理性決策

別讓情緒干擾了決策

EMBA雜誌412期 / EMBA雜誌編輯部
2020.12.01

 

過去幾個月來,新冠疫情籠罩全球,不只個人的日常生活受到影響,對企業來說,營運決策也都驟然拉升到攸關存亡的等級。許多主管可能要做出在職涯中,所遇過難度最高的決策。比如說,為了挽救公司,要精簡人事以縮減費用嗎?如果裁員,會讓員工的家庭生計頓時陷入困難嗎?


這些都是令人苦思的兩難。可是,如果身為領導人的你這樣思考問題,你的決策很可能已落入情緒思考,而非運用邏輯分析思考。


神經科學專家布魯菲爾德(Jeff Bloomfield)在與許多公司的合作裡發現,主管經常是憑直覺和情緒做決策,然後尋找事實、數據和資訊,合理化他們的決定。


中小企業成長平台槓桿(Leverage)的創辦人索納伯格(Nicholas Sonnenberg)在公司雜誌(Inc.),提出一個決策的思考架構,以簡單的兩個步驟,幫助主管找出隱藏在決策背後的情緒因素,避免在關鍵的決策上付出慘痛的代價。


第一步:診斷行為背後真正的動機。在任何決定拍板定案之前,請先自問:「我為什麼非採取行動不可?我最核心的感受是什麼?」一般來說,人類行為背後最強而有力的驅動力,通常是恐懼或損失風險。這一點,在當前因疫情而瀰漫的不確定氛圍下,特別真切。要怎麼做,才能把決策背後的情緒因素,從潛意識裡挖出來呢?以下這個簡單的填空練習,可以幫助你意識到潛藏在你內心深處的情緒:
我覺得我必須ˍˍˍ(採取的行動)。如果我不這麼做,後果可能是ˍˍˍ,而這會讓我感到ˍˍˍ。


心理學家、諾貝爾經濟學獎得主康納曼(Daniel Kahneman)發現,人有強烈的「損失規避」(loss aversion)傾向,也就是在避免潛在損失時,迫切感會是獲得同等潛在利得的兩倍。仔細回想生活裡的經驗可能會發現,你做決定的初心常常是為了預防損失,但事實上,許多潛在的損失並沒有成真。因此,比較好的做法應該是著眼於潛在利得。


第二步:推演所有可能的後果。做決策之前,試著預想未來可能出現的各種結果,以及它們所造成的影響範疇。以決定是否裁員的例子來說,主管可以自問以下四個問題:


1.如果我採取這項行動,未來一個月、兩個月或三個月,會是什麼樣的情況?


2.採取(或是不採取)這項行動,會對我們的現金流有什麼影響?


3.採取(或是不採取)這項行動,會對我們的員工有什麼影響?


4.採取(或是不採取)這項行動,會對我們的顧客/委託人有什麼影響?


這四個問題,有助於通盤釐清決策真正的後果。而把這些以「因果級聯圖」(cascade of consequence)的方式列出,更能一目了然,做出合乎邏輯而理性的決策。


依循適當的架構,同時防範感覺或經驗的偏誤,才能產生好的決策。

 

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