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佳世達科技人資長林旺賜

用聯合艦隊迎戰變動環境

EMBA雜誌410期 / EMBA雜誌編輯部
2020.09.29

 

為了因應環境劇烈變動,佳世達透過併購組成聯合艦隊。轉型過程中,公司如何協助雙方快速對接,以創造更大的價值?

 

二○○五年,明基電通(佳世達科技前身)併購西門子手機部門,卻一年虧損將近四百億元新台幣。事實上,併購對許多企業來說,都是一項艱鉅的挑戰。根據KPMG的研究報告指出,高達八三%的企業併購不會產生價值提升的效果。


為了跟上快速變化的環境,擺脫電子產業高風險低毛利的困境,佳世達清楚知道,自己必須改變。這些年來,公司藉由組成聯合艦隊的模式,進行轉型。今天,佳世達集團共有十四家上市櫃公司,二○一九年,公司營收將近一千七百億元新台幣,連續兩年創下歷史新高。


「過去花了這麼多的學費,我們開始調整未來運作的方式,以平台和共利分享的概念,打造了今天的聯合艦隊。」佳世達科技人資長林旺賜說道。為了走出產業困境,佳世達開始往較高毛利,也就是上游和下游的領域前進,邀請更多有關鍵價值的夥伴加入。此外,公司也跨入現金流較為穩定的產業,像是醫療產業。


林旺賜指出,傳統電子業的做法往往是先研發產品、製造,再到銷售,但在醫療以及解決方案的領域,佳世達採用的方式是,先佈局通路。「通路做好就像把高速公路建好了,在這條路上,你喜歡跑什麼車都可以。」他說道。


想要邀請其他公司一起加入艦隊打團體戰,就必須創造一個有希望的未來。佳世達提出的願景是,要讓加入艦隊的成員,每年營收成長四○%,也就是兩年要翻一倍。然而在這前,公司必須要先了解加入方心裡在想什麼、在擔心什麼、想要的是什麼。例如,對於一家公司的老闆來說,可能是他現在遇到成長的瓶頸,或是下一代不願意接棒等等。


林旺賜指出,要組成聯合艦隊,必須先集合部隊,接著整合部隊,最後將部隊融合在一起。為了快速對接,達成成長目標,佳世達以四大步驟、五大心法進行投後管理,人資部門也對應提出「糧草先行」的六大項目,來支持聯合艦隊的價值轉型。


投後管理四大步驟中的第一項為,判斷形態與類別。林旺賜指出,這就像是結婚後要跟爸媽住,還是自己要搬到外面去住,有不同的組合,判斷的關鍵在股權跟董事會的席次;第二,確認組織架構,決定新艦隊成員要歸屬在哪一個事業群裡;第三,成立專案小組(task force),清楚地把未來要達成的目標訂出來。最高領導人加入專案小組,才能直接快速地統一調度集團資源。


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