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Google全球領導人發展與教練資深總監畢德生David Peterson

學習成為更好的學習者

EMBA雜誌410期 / EMBA雜誌編輯部
2020.09.29

 

 

當變動已成常態,我們必須學習成為更好的學習者。我們必須讓自己處於不舒適的環境下,尋求有挑戰性的新經驗。

 

在EMBA企業學習論壇中,谷歌(Google)全球領導人發展與教練資深總監畢德生(David Peterson),透過現場連線,深入分享了谷歌如何經由教練,協助領導人成長。


他指出,教練是發展領導人的重要工具,而谷歌充份將教練整合在領導人發展的流程中。由於今天的工作節奏快速,往往使人沒有機會反思,在教練的過程中,可以協助領導人反思自己需要做什麼。


畢德生是組織心理學博士,他在谷歌九年,是谷歌的領導人發展與教練最高負責人。「對我來說,教練最棒的是,它是一種自主(self-directed)的發展,教人們如何成為更好的學習者。」他說,正因為世界上沒有足夠的教練來幫助所有人,因此我們必須幫助個人成為更好的學習者。


畢德生強調,他在進行教練時,面臨的一個最大挑戰就是,人們當下就想要答案。他說,今天的世界沒有簡單的答案。「現在的領導力不是要找到正確的答案,而是要設定正確的方向,並帶領人們一起往那個方向去。」他強調。


以下是畢德生在舊金山和活動現場連線的內容摘要:

 

■可不可以分享一下,疫情以來你的思考和學習?


□很多人對於最近世界的巨大改變感到非常驚訝。我一直都堅信,不斷改變是這個世界的現實。這就是我們現在所生活的世界的本質,你沒有辦法預測接下來會發生什麼事。


新冠疫情和現在發生的其他事情,其實只是加速了已經在進行的趨勢。舉例來說,虛擬會議或虛擬工作,我們本來就擁有這些科技和能力,疫情只是加速這個改變。不斷的改變和破壞才是新常態,所以回到我們熟悉的舊模式,並不是一條向前進的道路,我們必須找到更恰當的方法,面對這個世界的演進。


■並不是每個公司都會有教練,教練在谷歌扮演的角色是什麼?


□教練是領導力發展的一個工具,教練完全整合在谷歌的領導人發展流程中。谷歌非常重視教練的原因有兩點:第一,現在工作的節奏快和強度大,往往使得我們沒有機會進行反思,在教練的場域裡,讓領導人有機會反思自己需要做什麼。


在我的教練裡,有一個工具叫作「反思行事曆」。我會請領導人每天花一分鐘反思,想一想今天我想要達到什麼?我學到了什麼?我明天要怎麼樣用不同方式做我的工作?


每星期,我請領導人花兩分鐘的時間思考,接下來要達到什麼?我要學習些什麼,才能讓工作效能提升?每個月,每個人都會有績效目標,透過反思,將這些工作上的目標,和你的個人發展目標結合。每天持續做這些事情,你會學會思考越來越長期的未來,也許是三年或五年。


谷歌重視教練的第二個原因是,個人與團隊之間通常有不同的發展需求。因此,如果有一群具有相同發展需求的人,我們會為他們安排訓練方案或團隊體驗;但對於有獨特需求的個人,我們會透過教練來協助他。


■教練需要花時間,但現在環境變動很快,如何讓大家快速感受到教練的影響?


□我使用的教練模型具有三個關鍵要素:一,快速啟動;二,深入教練;三,強力結尾。我們必須快速開始,因為人們想要快速的結果,因此我們必須盡快展開真正的工作、艱苦的工作。


其次,我們深入教練。我很喜歡一句話:學習區沒有舒適可言,舒適區沒有學習可言。你必須為此付出努力。


第三部分,強力結尾。我們有明確的行動作業。回去工作後,你會做什麼?你將如何成為更好的學習者?你將如何保持這種狀態,並養成新的習慣?的確有些領導者想要快速的解方,但這是個長期的遊戲。未來你需要在哪裡?從現在開始的一年、兩年、五年內,你要培養什麼技能?如果你現在不開始建立,在需要這些技能時,你就不會有所準備。


聰明人為何需要教練


■谷歌的員工通常既聰明,又有工作動力,為什麼還需要教練?


□他們非常聰明,人很和善,而且努力工作,但有時當人們遇到真正困難的問題時,可能不太習慣解決這種問題。


谷歌的員工解決的是世界上一些最大的問題,當他們卡住時,會覺得很沮喪。人們傾向於依賴過去讓你成功的東西。大家很難意識到的是,幫助你到達這裡的因素,並不會讓你到達更遠的地方,因此你必須忘掉(unlearn)舊方法,去學習解決問題的新方法。

 


■根據你的經驗,教練這些超級聰明的人有什麼挑戰?


□許多人當下就想要答案。我試圖教很多人一項原則,那就是沒有答案。如果有簡單的答案,那麼其他人早已經解決這個問題了。因此,現在的領導力不是要找到正確的答案,而是要設定正確的方向,並帶領人們一起往那個方向去。


這需要兩件非常重要的事情:一是勇氣,你要在知道確切的答案之前,先設立方向。你必須清楚和自信地知道自己要去哪裡。


第二,要在過程中探索和適應。這代表大家必須信任你,因此你必須能夠與人連結,讓他們放心,以便帶他們與你一起進入這個未知的未來。


■如何衡量教練有沒有產生效果?


□第一,我會問對方,你覺得花這個時間值得嗎?因為時間對大家來說如此珍貴,如果他們覺得這個時間有價值,就是「增加價值」的重要指標。第二,問利害關係人,從老闆、同事,或團隊的角度來看,這個人今天比以前更有效能嗎?你還希望從他身上看到什麼樣的進步?


更好的今天還是明天


■相較於谷歌極端聰明的員工,大多數人都是做很多重複工作的「普通人」。關於如何教練一般員工,你的建議是什麼?


□長遠思考(thinking long-term)是最重要的。如何培養今天所需的技能是很多人關注的重點,但一年後或三年後,你需要什麼技能?因此,我鼓勵大家花一些時間思考,長遠來看,對我來說重要的事情是什麼?要從「你關心什麼?你想去哪裡?你想成為誰?」開始思考。


我們都面對一個困難的選擇:我想要的是一個更好的今天,還是更好的明天?對於下一份工作、下一個角色、下一個挑戰,或下一個破壞(disruption)所需的技能,我是否應該投資、學習,還是我只是想坐下來,待在今天的位置上?


接下來有一個更加困難的挑戰:如果我想更好地應對破壞、突發事件和意外變化,我就需要更多的經驗。我需要讓自己處於不舒適、不熟悉的情況,尋求有挑戰性的新經驗,才能建立這種技能。


■根據你的觀察,一般人對於教練最大的迷思是什麼?


□他們希望教練告訴他們,我該怎麼做。如果有答案,你早就知道了,因為你很聰明。所以我們需要學習新技能,這就是困難的工作。這裡沒有答案,重點是領導力,重點是做出艱難的選擇,重點是創造願景,並讓人們投入。


因此,我們要討論的是領導者如何做到這一點,需要什麼技能,才能在不確定該怎麼走的狀況中,在團隊同仁的協助下釐清楚狀況。


對我來說,教練最棒的是,它是一種自主(self-directed)的發展,教人們如何成為更好的學習者。世界上沒有足夠的教練來幫助所有人,因此我們必須幫助個人成為更好的學習者,在他自己的學習過程中變得更好,並尋求新的經驗,進行反思和學習。


■一個主管可以如何對他的團隊進行教練?


在進行教練時,很多人都把注意力放在「如何」教練上。我想把重點放在,人們在「什麼地方」需要發展,以及什麼是幫助他們的最佳工具,有時是訓練,有時是團隊教練,有時是針對不同人的個人教練。要真正思考的是對方的需求,以及解決需求的最佳方法。


你可以帶領團隊討論,對我們而言最重要的事情是什麼?我們學到了什麼?我們什麼地方需要變得更好?這既是個人發展的練習,也是團隊發展的練習。


■你有什麼教練自己的習慣或儀式嗎?


□關於發展,我最喜歡的問題,也是各種狀況都應該從這裡開始的問題,那就是:我想在這次會議、在今天、在這個專案中,達到什麼?哪一項技能或哪一種行為會幫助我進步?


我並不是永遠都有答案。因此,我會向同事或朋友尋求幫助和諮詢,交換想法,進行交流。當我需要時,我將周圍的每個人都視為教練。


■今天的訪談中,你最希望大家記住的一個重點是什麼?


□我認為最具挑戰性,也是最重要的一個概念就是,當世界持續以新方式不斷變化,我們必須更好、更快地學習各種事物。


唯一的方法就是尋求具有挑戰性的新經驗。問問自己,我學習的速度有比環境改變的速度還要快嗎?

 

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