ＯＫＲ是什麼？我應該導入ＯＫＲ目標管理嗎？

Q：我是一家食品製造公司的主管，最近上了ＯＫＲ的課，也去書店買了書，在考慮是否要順應潮流導入ＯＫＲ。但是，公司員工已經習慣由公司訂定目標，然後追蹤ＫＰＩ的做法，我們應該導入ＯＫＲ嗎？每個月ＯＫＲ的目標該怎麼設定比較好？

Ａ：這幾年，由谷歌、亞馬遜等美國加州大型企業發起的新目標管理法ＯＫＲ，已逐漸變成炙手可熱的話題，越來越多企業開始思考，是否要在公司導入這個新做法。

ＯＫＲ的中文是「目標與關鍵結果法」（Objectives and Key Results）。Ｏ代表的是目標（objectives）；ＫＲ則是「關鍵結果」（key results），也就是要達成目標，需完成哪些事情。

在ＯＫＲ出現之前，當前大多數企業使用的目標管理法，是已經存在超過二十年的ＫＰＩ，也就是「關鍵績效指標」（Key Performance Indicators）。公司會在訂下目標後，建立檢視工作成效的衡量指標，來追蹤目標達成狀況。

在思考是否應該導入ＯＫＲ之前，企業應該先了解這兩種目標管理法的差別，才能針對不同情況，靈活運用這兩個目標管理法。

ＫＰＩ由上而下，ＯＫＲ由下而上

首先，ＫＰＩ和ＯＫＲ最大的不同是，目標設定的方式。ＫＰＩ的目標設定，是由上而下，由公司制定。也就是說，ＫＰＩ的目標是由公司依照市場的狀況、部門和員工的能力制定。目標會超出能力一點，有挑戰的空間，但可以做到。

另一方面，ＯＫＲ的目標設定則是由下而上，由員工自發性地設定。之後員工會寫下，要達到這些目標，所要做到的關鍵結果。

ＫＰＩ目標主要是運用SMART原則，因此制定出的目標要「明確」（specific）、「可衡量」（measurable）、「可達成」（achievable）、「相關」（relevant），以及「有時限」（time-bound）。其中「有時限」意思是指，ＫＰＩ有明確需要完成目標的時間，而這個時間，往往是依照公司策略要完成的時間而決定。

相較之下，ＯＫＲ目標制定的方式，則是運用延展（Stretched）原則。Stretched有「延展、拉長」之意，由此可知，ＯＫＲ的目標可能會超出員工能力所及的範圍許多，甚至可能高到無法達成。因此，若ＯＫＲ的目標達成率落在百分七十以上，就已經很不錯了，屬於目標達成的「健康區域」。

對員工來說，ＯＫＲ目標設定並不是承諾，更不是刻在石板上不可更改，若執行一段時間後，發現目標真的太難達成，可以適當調整。然而，在自行設定下遠大的目標後，人們通常會想盡力執行，因此不太會隨意更動；較會修改的則是，ＯＫＲ中的ＫＲ，也就是關鍵結果。

由這兩種不同的目標制定方式可以知道，若公司是用ＫＰＩ制定目標，背後的意涵往往是較著重於管理員工目前處理工作的情形，以及公司經營現在的情況；若是用ＯＫＲ，則往往是較著重於未來的發展與成長，以確保你或公司走在邁向目標的正軌上。

此外，這兩種目標制定法的思維也不太一樣，建議企業不要用ＫＰＩ的思維來制定ＯＫＲ。舉例來說，有些主管會認為ＯＫＲ的目標較遠大，不太可能完全達到，因此不需要承諾那麼多，這就是用ＫＰＩ的思維在設定ＯＫＲ。

你適合導入ＯＫＲ嗎？

竟是否應該導入ＯＫＲ，企業可以根據任務、專案，或是部門的性質來判斷。若是任務性質的彈性較大、較能修改，就會比較適合用ＯＫＲ制定；若是彈性較小，僅能按部就班，導入ＯＫＲ就會辛苦些。

舉例來說，科技公司的軟體部門就比較適合導入ＯＫＲ。假設該部門的目標是交貨期提前，原本接到訂單後三天交貨，但團隊成員可能在午休時想到好點子，下午就做出試用版，交貨期就可以提前，目標因此達成。此外，客服、行銷、業務等部門工作內容彈性較大，也較能運用ＯＫＲ設定高遠的目標，主管也能藉此鼓勵團隊努力更上一層樓。

相反地，若是科技公司中的硬體部門，在制定目標時純粹用ＯＫＲ，便會比較困難。硬體部門的工作可能是要設計電路，其中電路拉線、開模製作模具等工作需要外包，就只能等供應商做出產品，給客戶的交貨期通常是固定的。再加上有時客戶需要修改，就像郭台銘所說的：「計畫永遠趕不上變化，變化永遠趕不上客戶的一通電話。」交貨期提前的目標就較難達成了。

然而，這不代表硬體部門不能運用ＯＫＲ。公司不妨從小任務著手，逐漸導入。過程中，主管需要仔細思考，哪些任務要用ＯＫＲ，哪些任務則要維持ＫＰＩ，同時也得清楚與員工溝通，才能避免讓員工心中產生不滿。例如，他覺得公司用ＯＫＲ來衡量別的同事，卻用ＫＰＩ來衡量他，有失公平。想避免這種狀況，修改員工的獎酬系統，或是在系統中做更細微的分類，都是不錯的方法。

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