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精誠資訊總經理林隆奮

用跨界,放大產業生態圈

EMBA雜誌396期 / EMBA雜誌編輯部
2019.08.01

 

以合作取代競爭、購併整合、策略聯盟,林隆奮如何領導團隊,併購超過三十家公司,並大舉在大數據、AI等創新科技領域佈局?

 

「你覺得未來公司最重要的一個字是什麼?」專訪的過程中,精誠資訊總經理林隆奮突然問在座的人這個問題,引起眾人思索。


他自己的答案是探索(explore)。


一九九二年,他加入精業公司,二○○○年於集團內部創業,擔任精奇科技董事長和精誠資訊總經理。二○○七年,精誠資訊反向併購母公司精業,成為現今的精誠集團。


十幾年來,他領導公司不斷向外探索,讓公司的能力延伸。他帶領團隊陸續併購超過三十家公司,快速取得人才與市場。他引進先進產品服務,並投入大數據、雲端與AI等創新科技研發。


「這個產業不管是科技軟體或資訊服務業,就是要一直學習,到最後我發現,沒有跟競爭者合作不行。」他說。因此,他以合作取代競爭,之後又發現,只是合作還不夠,而是要積極建立生態圈。


今天,精誠資訊是台灣資訊服務產業的龍頭企業,員工近三千名。它在兩岸三地共設有超過五十個營運據點,二○一八年合併營收約為新台幣一九五.一億元,EPS四.二七元。


多年來,林隆奮給自己很多不同的頭銜。從總傳教士到總體驗長,每段時間的改變,可以看出他對於公司重點方向的期待。


「你要懂得跟別人連結、欣賞別人的優點,知道誰的能力強,就要趕快跟他合作。」他強調領導整合,跨界合作的重要。


以下是他最近接受EMBA雜誌專訪的摘要內容:

 

■你們從應用的角度切入AI,發展新的商業模式,可不可以談一下這背後的思考?


□AI化最重要的課題是落地(landing),我們幫客戶落地,讓企業有這個能力,賦予員工執行的工具。


我們的定位是工業人工智慧(Industrial AI)。我們是基於一個行業的應用情境去寫程式,所以雲、大數據是我的工具。「ABCD都是為了E」(ABCD is all for E)這是非常重要的一句話。A就是AI;B代表區塊鏈(blockchain);C就是雲端(cloud);D是資料(data)這四個是工具,是新的基礎建設。因為AI必須有這四個元素,才能夠製造出來、安全地儲存,最後變成一個數據資產。


■那個E是什麼?


□未來所有的企業都要追求這三個E;第一個是要把體驗(experience)極大化,精準化抓到體驗的數據,衡量體驗的價值;第二個E是探索能力(exploration)。探索未知是人類最重要的能力,因為地球資源越來越稀缺,疆域越來越模糊。其實這樣探索未知的能力就是AI,以資安為例,有七二%的駭客攻擊是人們不知道的,所以要寫AI程式去抓它的行為,提早預測可能的攻擊。


第三個E是,未來企業都會成為指數型企業(exponential organization),而指數型企業就是AI。數位轉型是零到一,轉型到AI化是從一到N。數位轉型一開始是痛苦的,可是等到數位轉型之後,AI化的轉折點是指數型的。


所以公司和員工要生產的是體驗,要培養的能力是探索,企業要改變商業模式,這個成長力道就是指數型。而這三個全部跟AI有關,AI會成就這三個E。


沒有跟競爭者合作不行


■這幾年為了推動公司的成長,公司做了哪些關鍵的決策,是影響比較大的?


□如果從策略規劃和公司成長的角度來看,是Jamal(收購兼併與策略聯盟)。這個產業不管是科技軟體或資訊服務業,就是要一直學習,到最後我發現,沒有跟競爭者合作不行。我覺得最大的改變就是以合作取代競爭;之後又發現合作還不夠,而是要積極建立生態圈;之後再重新定義生態圈,把生態圈放大,所以我們開始跨界、跨領域。


對我來講,Jamal是一個收購精密整合策略聯盟兼技術授權的戰略。因為我發現,我們組織的能力不可能完全靠內部有機成長,必須要加速引進外面的人才、能力、生態。這些東西不可能用聘請的,所以一定要跟人家合作。


因此從這個Jamal延伸,這幾年比較關鍵的是幾個重大的投資和合作決定。例如,二○○四年,我們買了台灣最大的IT訓練公司恆逸;二○○九年,則是取得四方精創三成股權。


我看的是本質,我們下重大決策的時間都是很短的,是因為基於彼此信任,不是基於你有多麼了不起的財會或是法學背景,這些反而都是包袱。我認為真正的價值不是在保護公司的價值,而是在延伸放大這個價值。


買了恆逸之後,因為要整合、整併,連續三年都很痛苦,這樣忙到二○○八年開始比較順利。所以不是併了就好,收購只是手段,整合才是目的。整合裡有很多體諒、容錯、試錯。因為整合的問題是來自兩個不同的文化背景、商業模式和組織。


我們公司的文化第一個就是尊重,我一定會讓你完全表達你的專業。你的專業要被尊重,但是決策權還是在我,我可以不同意。大家基於信任而合作,這是基礎,中間要有一顆熱情的腦和溫暖的心。


骨子裡應該是CEO


我比較希望合作,希望大家有舞台。你要能夠重新定義可能性,不要因為你的職稱叫什麼,所以你只做這個。你的骨子裡應該是一個CEO,你在這裡創業,公司應該只是一個平台,讓創新創業的人來這邊創富創值。所以你要懂得跟別人連結(connect)、欣賞別人的優點,知道誰的能力很強,就要趕快跟他合作。兩三年前,我很重視領導整合、跨界合作,到現在,我們的團隊基本上已經自然會這樣做了。


■在推動這種跨界合作、跨領域合作的過程中,曾經面對哪些挑戰?


□我以前覺得不同事業單位合作很容易,給你一個好產品就夠了,A事業單位有一個好產品,B事業單位就一定會去賣。但結果不是這樣。為什麼我提出一個共好共贏的策略KPI,這個好產品有人幫你出成本,你專心去賣就好了,但B事業單位就是不賣?我花了好幾年才知道原因。


這些事業單位(BU)就像戰國時代的情況,他們有兵權也有領地,只要把自己的兵權和領地顧好,就豐衣足食,也最安全。你現在叫我賣一個策略產品,雖然給我策略KPI,可是我這邊做得好好的,而且很安全。我的資源只要用在我的刀口上,如果要分一些時間和力氣幫你,那我還要去找其他的資源。而且你這個不一定會成功,成功的話是我為你作嫁。另外,我們到底誰比較大,是你聽我,還是我聽你的?


以前我叫團隊要Jamal,他們不願意。他們覺得公司買了這家新公司,把配額(quota)加到他身上,他還是領一樣的錢,但是管的事更多,打破要賠,有功卻無賞。那我就要想辦法證明給他們看,打破不用賠,而且還能讓你的事業更穩固,舞台更大。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌396期

 

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