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克里斯汀生談商業模式創新

EMBA雜誌364期 / EMBA雜誌編輯部
2016.12.05

 

普華永道管理顧問公司(Pricewater-houseCoopers)去年公佈的一項問卷調查顯示,全球五四%的企業執行長,擔憂新的對手進入他們的市場;相同比例的執行長表示,公司已經開始,或者打算進入新市場競爭。

 

以金融業為例,大型銀行看到跟財務科技相關的新創公司不斷冒出,難免心急,深怕別人革了公司的命,因此趕緊先革自己的命。

 

然而,進行商業模式(business model)創新真的不容易。就連谷歌這樣一家以創新聞名的公司,二○一一年推出Google+,試圖搶下社交媒體的一席之地,也都未能成功。

 

創新大師克里斯汀生(Clayton Christensen)等人日前於史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)指出,許多公司嘗試在商業模式上創新都失敗了。若要拉高成功率,公司必須了解,隨著時間過去,商業模式會經歷三個階段:

 

1.初創階段。管理大師杜拉克(Peter Drucker)曾說,企業存在的目的就是創造顧客。這句話點出了這個階段的重點。在商業模式演化的第一個階段,公司是要找出顧客還沒被滿足的一個需求,設計出產品或服務,提供這個價值。

 

在初創階段,公司投入的資源相對比較少,可能只有一小組員工跟一小筆預算,由他們負責研究新產品或服務。

 

2.維持創新階段。公司成功推出產品或服務後,便進入第二階段。在這個階段,公司面對的最大挑戰是,如何拉大營運規模,以滿足越來越多顧客的需求。在前一個階段,公司是在找顧客;這一個階段則是要把找到的顧客變成忠實顧客,而且讓公司提供產品或服務的流程日臻完美,能夠無誤與重複地生產產品或服務。

 

3.拉高效率階段。到了一定程度,產品或服務所帶進的利潤會難以再成長,例如,產品增加了太多功能,顧客根本用不到,或者,顧客不願意掏出錢包更新產品版本。這個時候,公司必須思考減少人力,以壓低支出、重新設計產品,以減少使用的零件,或者找到更便宜的替代零件。

 

商業模式演化到這個階段,公司可以採取的行動包括,外包、提升營運流程的效率、整合產業,以取得規模經濟的優勢等。

 

克里斯汀生最後提醒,高階主管有時偏好投資在公司既有且獲利的領域,因為比起創造全新的領域,感覺上風險比較小。事實上,商業模式創新的挑戰雖然不小,但可能帶來的報酬也很大。長期來說,在創新上,公司所冒的最大風險,就是不進行創新。

 

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