每一個小組都在經營公司

二○一九年政府整頓人力派遣市場，衝擊產業。陳玉芬果斷縮減利潤較低的傳統業務，將重心轉往高價值服務。她如何帶領團隊轉型，度過危機？如何改造組織，成為自負盈虧的小組，讓公司每年持續成長？

過去幾年來，人力資源顧問公司藝珂（Adecco）在市場上增加了明顯的曝光度。除了業績成長快速，它向大型外商看齊，辦公室不再位在公寓大樓，而在信義區核心光鮮亮麗的大樓；它的「ＣＥＯ實習生」等全球行銷活動，吸引了很多年輕人的目光。

這些改變，起源是藝珂集團東亞區資深副總裁陳玉芬內心的變化。

藝珂集團總部設於瑞士蘇黎世，為全球最大的國際性人力資源服務公司，提供招募、獵才、派遣和轉職銜接等服務，於一九八九年進入台灣。

一九九三年陳玉芬加入藝珂時，公司是只有兩間四人的小分公司。她一步步開疆闢土，耕耘公司的成長。二○○四年接任總經理。

二○一一年，她升任東北亞總經理，負責大陸等四個市場。這個廣潤的市場讓她體會到，要給一個人機會，他才能展現能力。

「以前我覺得公司小小的，怎麼可能跟ＩＢＭ、花旗銀行這樣的大公司競爭，」她決定不要自我設限，勇敢推出各種方案。公司和大型外商一樣，積極參與各商會，推出活動，也到大專院校演講延攬人才。

二○一九年，產業出現一個重大的衝擊。政府為了整頓人力派遣市場，禁止企業「轉掛」員工到派遣公司。陳玉芬果斷縮減利潤較低的傳統業務，將重心轉往高價值的人資委外服務，為客戶解決事業上的困難，推動公司的業務轉型升級。

藝珂的組織管理就像著名的海爾模式，以小單位作為「細胞」，主管就是這個單位的老闆，為損益負責。「任何一個小老闆，都知道這個業務是『我』在經營的。」這個靈活的組織結構，激發員工的主人翁意識，創造了快速的成長。

二○二四年陳玉芬接掌亞太區正職人才招募事業部，管轄範圍橫跨東亞十一國。

陳玉芬最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■隨著公司的擴展，你擔任過很多角色，有哪些印象深刻的戰役或轉折？

□我有兩個心態上的轉變，很關鍵。二○一一年我被晉升去做東北亞的主管，負責中國、台灣、香港、韓國。那時候中國很蓬勃發展，機會很多，一位三十幾歲的業務主管，可以管一、兩千人。

所以那時我想，到底能力是什麼？要給機會，他才能夠展現能力。你把台灣年輕人放到中國，他會不會做？可能一半會，一半不會，可是做完了以後他就會了。就像我剛當總經理的時候，我已經準備好當總經理了嗎？我相信不會是準備好的。

所以我二○一五年回台灣後，就做了比較多跟年輕人有關的計畫，比如跟著國外公司，我們做了跟著ＣＥＯ的實習計畫。透過申請與競賽，實習生跟著我工作，我們會一起檢視業務，他也要做一些全球的專案。最後全世界有十個實習生，去爭取當大老闆的ＣＥＯ實習生。

之後，我們也開始去各大專院校演講。以前我覺得公司小小的，怎麼可能跟ＩＢＭ、花旗銀行這樣的大公司競爭？以前我覺得這些好像不關我們的事，但我從中國回來後覺得，如果我們不做什麼，就一定沒有。

第二個轉折點是，二○一九年政府規定，公司不能再把員工掛給派遣公司了，如果再掛人，就是惡意使用員工，因為這些員工是你公司的。很多派遣業者都是扣員工的錢，該給的福利都沒有給，但我們不是這樣。所以政府要介入，我想有他的原因。

其實當時那樣的服務利潤是很低的，同業都在比價格低，所以我就決定要轉型。我們的核心價值是招募，我們就聚焦培養招募的能力。另外我們也透過一些變革，讓組織變得有彈性。以前是派遣、外包、獵才，各自分開。現在我們按產業，把客戶分成金融、科技等等，這樣做的好處是，你訓練的顧問可以在那個產業非常專精。

變成專業專工，你的服務就會更好。公司在這二十年裡，從一個低利潤的薪資行政（payroll）服務，到現在找到比較高價值的解決方案給客戶。以前，客戶說給他一個人，我們就給他一個人；現在是，客戶說他事業上遇到困難，也許就把整個公司的招募外包給我們。也就是客戶遇到什麼困難，我們會比較勇敢地去學習，去看我們的資源可以怎麼分配給他。

讓公司有很多小老闆

■你們的組織和傳統組織不太一樣，是怎麼運作的？

□我們的組織是一小組、一小組（team），等於是有好多小公司，像海爾公司一樣。任何一個小老闆，他都知道這個業務是「我」在經營的。在這個損益表裡，我給他一個frame（範圍），自由度在他，他會有一個主人翁意識。也就是，你不能今年業務做得非常好，但也花了很多錢，最後你沒賺錢。透過損益表，他們就知道，不是任何客戶找你，你就要接，而是去想，如果我這張損益表現在缺業績，毛利低一點我會拿；可是我現在不缺，我不一定要拿。

如果你說，我現在的利潤很低，那我們要討論，在你的生意裡，你可以做什麼？什麼要少做？明年可不可以提高一個百分點？提高後你的毛利率會提高嗎？主管要能有這樣的思考。

很幸運的是，在二○一九年之後五年，我們成長非常快。我相信原因是因為市場亂，例如有少子化這些挑戰，所以我們從中找到能做的東西，每一個小組一步一步去做好。對我們來講，挑戰越大，越不穩定，我們就越有機會。

■你負責東亞區不同國家的業務，檢視國外業務時，你怎麼快速進入重點？

□每一個月我們都會檢視業績，不一定會到那邊去，看損益表我就會知道狀況。但是你不能馬上下判斷，我人到那個國家後，我會排一對一，他們來簡報。你要先認可他，像是去問：「這個怎麼那麼難，你們也可以做得起來，是怎麼做的？」他感受到老闆有看到我，然後才會願意講。

他們每一個小組都要對自己的損益表負責，這是核心。你要從中一項一項看，看做得好的，也看還缺什麼。談到比較關鍵的東西，你要給比較明確的建議，像是他的業務當中，缺的是哪一部分，他有什麼潛在客戶可以補上來嗎？你也要深入地問，那是下個月可以補進來嗎？

每一個小組都有損益表，用這樣的系統和每個月的數字基礎，每個月運作就會有一個模式，他會知道該準備什麼。如果沒有這些，就很容易雞同鴨講，也會沒有信任。我們做領導人，不能每次都只講一個大方向，沒有人知道你在幹嘛，尤其是對外國的團隊。

本文未完，全文請見EMBA雜誌475期