你準備好再造商業模式了嗎？

EMBA雜誌467期 / EMBA雜誌編輯部

2025.06.30

百視達與諾基亞，這些曾經的霸主，因為緊抓過去的成功模式，讓自己錯失未來的機會。面對變動，你的商業模式也必須重新再造。如何透過先向外看，再向內看，發掘全新價值，翻轉公司的獲利模式？

高峰時期，百視達（Blockbuster）在全球擁有超過九千家實體門市，幾乎壟斷了家庭娛樂的選擇權；諾基亞（Nokia）也曾是全球手機市場的霸主，市佔率一度突破四成。然而短短數年後，兩者雙雙失去主導地位。百事達錯失轉型串流影音的時機，眼睜睜看著網飛（Netflix）崛起；諾基亞則因忽略軟體生態的力量，在智慧型手機浪潮中敗下陣來。

這些劇變背後的共同訊號是：過去的成功模式，未必能抵禦未來的變局。面對動盪環境與挑戰，想要生存並繼續成長，企業就必須定期重新思考商業模式，在必要時做出根本的改變。

普華永道（ＰＷＣ）資深顧問達菲（Matthew Duffey）在官網上指出，要在變動中生存，就不能只是小修小補，而必須進行全面的「商業模式再造」（business model reinvention），重新定義公司創造、提供，以及捕捉價值的方式。

普華永道對全球執行長所做的一份調查顯示，有高達四五％的執行長擔憂，若企業持續維持現狀，可能撐不過接下來的十年。從數據來看，這種焦慮並非杞人憂天，二○○三年曾名列財星五百大榜單的企業，如今僅有五二％仍在榜上。這些數字直指一個事實，即使是過往再怎麼成功，也不保證未來的生存。

當外部壓力如氣候變遷、地緣政治不穩、科技快速演化等挑戰接踵而至，企業必須重新審視其價值主張與營運方式。舉例來說，一家電力公司過去以燃煤發電為主要業務，公司意識到在能源轉型浪潮下，舊有模式已難持續。於是團隊選擇主動轉型，開始為企業客戶設置並管理太陽能系統，這雖然與既有燃煤業務產生內部競爭，卻也為公司開創了永續發展的新契機。

商業模式再造不只是「改善」，而是對於「獲利邏輯」與「服務價值」的重寫。這個工作聽起來艱鉅，卻是許多企業面對不確定未來時，一個重要的選項。那麼企業該如何展開商業模式再造？達菲等顧問在策略與企業期刊（Strategy + Business）建議，企業應該先「向外看」，接著再「向內看」：

向外看
了解當前市場與產業趨勢

在思索應從何著手再造商業模式時，公司應先向外看，其目的是要理解三件事：

1.著眼顧客需求。

理所當然的，要捕捉未來商機，就得探討顧客的未來需求，進而打造能滿足該需求的商業模式。

公司不妨自問顧客有哪些需求，當中是否又有什麼是你沒滿足的，以及他們的需求是否產生了什麼新變化。除此之外，是否存在著某個你其實可以服務，但在過去卻被你忽視的群體。

有一家製造商，原本都是走Ｂ２Ｂ路線，仰賴經銷商。但他們注意到某些可以直接對顧客銷售（direct-to-consumer）的產品，如果改善銷售流程，不只能讓顧客體驗更佳，也能大幅壓低訂單成本。其中一個產品的成本降幅甚至可超過五○％。

此外，公司也發現，該產品的目標顧客購物決策，很受家中晚輩影響。這使公司開始思考，如果在改善銷售流程時，將流程自動化與數位化，或許也能吸引這批年輕的科技原住民，成為公司新一代的顧客。基於這些發現，該公司將產品銷售從高度仰賴經銷商的模式，逐漸轉變成直接對顧客的模式，其商業模式再造的成效，也反映在公司財務報表當中。

達菲建議團隊在探討顧客需求時，可以從以下三個面向切入：

一、顧客的體驗如何？比如他們是怎麼發現自己有某個需求存在的？如果我們更深入探究，是否能從顧客體驗中，挖掘出某些未被滿足的需求？

二、顧客的痛點是什麼？在顧客旅程中存在著什麼讓他們感到不快的事情？只要發現痛點，就可以試著找出某種能解決痛點的方案，以及可能的商業模式。

三、顧客有哪些需要完成的工作（jobs-to-be-done，即JTBD）？這是哈佛商學院教授克里斯汀森（Clayton Christensen）所提出的概念，也就是人們購買某商品或服務，不是為了該商品或服務本身，而是希望能透過它完成某個工作。

因此你不該只去思考顧客需要購買什麼特定的產品或服務，而更應該去深究他們想購買該產品或服務的理由，也就是希望用它來滿足什麼需求（工作）。