讓知識在公司裡「動起來」

想讓對方徹底理解，一定要先說 why；想成為知識工作者，必須先懂得分享。聚和國際如何推動知識管理，提升團隊軟實力？

當老員工退休或輪調，很多知識往往就跟著離開；當新人就職，又常須花很多時間摸索學習工作的要點。到底該怎麼解決這樣的問題，並提升團隊的生產力呢？

聚和國際在去年從第四季開始，推動知識管理（ＫＭ）專案，希望能夠幫助公司知識傳承，並透過知識的外顯化和經濟化，讓知識產生價值。

聚和國際是特用化學製造商，產品應用領域遍及造紙、電子、生物製藥與電動車電池等，另一項消費者熟知的產品Ｎ次貼，市佔率為世界第二。一九七五年創立後，從台灣一路發展成跨國運作，並以外銷為主要市場。

「為了繼續在世界舞臺上打世界盃，我們思考，除了擁有硬功夫，如佈局、品質、成本和產品等優勢，軟實力更是不可少，必須能讓我們在未來的世界營造差異化。」聚和國際執行董事郭美璘表示。因此，過去三年她從企業文化開始著手，把聚和的企業核心價值「創新、分享、關懷」，在公司傳遞發揚。知識管理就是其中一件重要的工程。

郭美璘指出，提到知識管理，很多人認為公司的結案報告和技術報告都有存檔，也有ＳＯＰ，也就足夠了。然而，檔案常常只是呈現結果，只知道what；ＳＯＰ是拆解步驟，知道what還知道how，但以上兩種都缺乏why。重要的是必須要知道背後的why，員工才能通透事件，遇到事情才能快速應變。

決定啟動知識管理後，公司盤點出一百五十八位知識工作者和四十三位知識主管，包括研究員、工程師和管理部員工。然而，大家都說自己是知識工作者，但到底什麼樣的人才是呢？「知識工作者是指掌握公司know-how，且願意分享，與教導他人的人。」郭美璘強調公司的定義。

在做法上灑上趣味

公司剛開始推動知識管理時，最大困難是員工認為工作已經很忙，還要寫這些資料很花時間，此外，也會害怕把技術寫出來會被其他人取代。

於是，公司和員工們溝通推動知識管理的好處，包括能將知識留在公司並傳承，彼此提升工作能力與效率，也能縮短新人上手時間，節省主管教導時間，還能增加輪調的方便性。

郭美璘分享聚和知識管理架構的三個階段。首先是「需求確認」，即知識界定，可透過檢視策略方針、工作說明書，和公司正在推行的重大專案，訂出知識邊界。其次是「建立知識地圖」，包括知識盤點和知識分類。最後是「建立知識內容」，包括知識產出、應用和更新。其中知識產出必須要結構化。

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