如何管理跨文化的衝突
面對兩個看似相反的選項時,不是選A或是B,而是思考,怎麼透過A,來達到B。
希望將某些管理制度推到全球,但是在地的營運單位卻希望按照當地的做法,雙方衝突不斷。這時,究竟該採取全球化,還是在地化?
「不是『選這個或選那個』,而是『透過這個來達到那個』。」川彭納斯(Fons Trompenaars)指出,最好的做法是調和兩個相反的事物,「我可以用X做什麼,為我帶來更多的Y?」
舉例來說,我們可以在本地做些什麼,幫助公司全球化?我們可以在全球做些什麼,以便更好地為當地客戶服務?結合相反的元素,讓兩邊都更豐富。
川彭納斯是知名管理顧問、演說家,也是跨文化管理領域的先驅。他被 Thinkers50 選為名人堂的一員,曾五次入選為五十大最具影響力的思想家。
川彭納斯常說自己就是跨文化的產物,父親是荷蘭人,母親是法國人。他是賓州大學華頓商學院博士,著有「駕馭文化浪潮」(Riding the Waves of Culture)等書,該書被翻譯成十六種語言,並被 Thinkers50 列入其二○二四年十大管理經典書籍。
在全球化、世代差異越來越普遍的今天,領導人應該如何管理各種跨文化的衝突?川彭納斯於十月底應人才發展協會亞太年會(ATD APC)的邀請,來台擔任主題演講者,以下是他接受EMBA雜誌專訪的內容摘要:
■隨著全球化,不同文化和世代差異的挑戰越來越大,要化解文化差異造成的問題,起點是什麼?
□首先,多樣性(diversity)的課題非常複雜。如果有一個年輕的美國女性,與一個年長的台灣男性談話,出現了狀況,造成問題的可能是什麼?是性別?是年齡?還是文化?
對於主管來說,討論永遠不應該從文化開始,也不是從性別開始。我們會從「你的問題是什麼開始?」你們在吵什麼?
例如,如果你說,「我們想要在法國推出產品」。我們會問,你能將這件事重新表述成一個兩難困境(dilemma)嗎?意思是說,從清楚描述問題開始。訪談時,我們會問:所以你的意思是一方面希望這樣,另一方面希望那樣,對嗎?領導人通常會說,「對,這正是我的意思。」
從你的框架跳到對面
我們幫助他們重新框架問題,而這個問題要從商業(business)的角度開始,而不是從文化開始。因為文化是來支援你的商業課題。就像荷蘭人很重視建立共識,這是一種文化,但它的目的是用來支持商業議題,也就是從以前開始,他們就必須一起對抗水的問題。荷蘭人並不是先強調要建立共識,然後才去解決水的問題。
■當一方是這樣,而另一方是那樣,要解決這個衝突,應該怎麼做?
□世界上很多人以極端的方式看待彼此,他們覺得法國人就是這樣,而台灣人就是那樣,人們總是喜歡將人分成兩極。
像是常見的心理測驗MBTI(Myers Briggs Type Indicator),就是透過雙極尺度來測量一個人,這些尺度是互斥的。例如,它問你,你是傾向於思考,還是感受?這是一個測量你是A,還是B的問卷,我們看待世界是有框架的。
但現在我們進入一個階段,你必須從你的框架跳到對面,因為世界變得越來越多樣化。我們的做法是,先試圖先了解你的偏好,然後結合相反的元素,使得兩邊都更豐富。
舉個例子,以「規則」和「例外」的對比來說,有些文化傾向於遵守規則,有規則,你最好遵循,例如,在歐洲,德國人和瑞士人就屬於這類型;但如果你去拉丁美洲,比如阿根廷、委內瑞拉,就傾向於「有規則,但我們忽略它吧!」這兩者都有正面和負面。
透過這個來達到那個
如果你問:我能從喜歡例外的人那裡學到什麼?像創意人員總是喜歡例外,而你將這點規則化,就會出現類似大量客製化(mass customization)的概念。客製化是獨特的,是為某個客戶設計的,但大量客製化就是汽車產業的做法:大家共用汽車的中央車體,然後在那之上為某些客戶進行客製。
所以面對兩難困境,重點不是「選這個或選那個」,而是「透過這個來達到那個」。
■這種結合兩種相反的觀點,具體來說有什麼步驟?
□首先,第一步,是識別兩難困境是什麼,認識和尊重這個多樣性。你能尊重雙方嗎?客製化和標準化都很好,但是兩邊都有不足。標準化導致了不夠靈活,你不能輕易地移動,而客製化可能導致混亂,所以應該認識和尊重彼此的差異。
第二步是,透過破解中間那條線,來反映兩難困境。這必須非常具體。如果你說,我們的衝突是在決定到底要全球化,還是當地化,那我會問,你的全球化是關於什麼?是關於軟體嗎?是關於人力資源的獎勵系統嗎?把這一點釐清。
第三步,我們稱之為延展(Stretching)。我們會請大家在軸的兩邊寫上優點和缺點。兩邊都有正面和負面。
第四步是誇大情節。如果有一個十乘以十的格子,十是把某個元素誇大到極致,一則是相反那邊的誇大。假設現在面臨的兩難困境是全球化對比當地化,全球化的一個極端情節可能是,「不聽我的就滾蛋」,或者「你可以使用任何顏色,只要它是黑色的」,也就是福特T型車的名言。
另一方面,過度在地化就像聖經故事的巴別塔(Tower of Babel)一樣,每個人都在建設,但沒有人彼此理解。
第五步是調和(reconciliation)。最好是結合兩個相反的事物,調和的原則是,我可以用X做什麼,為我帶來更多的Y?我們可以在本地做些什麼,幫助公司全球化?我們可以在全球做些什麼,以便更好地為本地客戶服務?
第六步是行動點,我們將如何做到這一點?我們需要分享最佳實踐,例如,在公司舉行全球大會,分享最佳實踐。舉例來說,摩托羅拉在全球舉行客戶滿意度的競賽,每個國家分別展示他們為滿足客戶所做的事情,然後大家投票,選出傑出的做法。
他們分享最佳實踐,彼此學習,他們說,我們可以從新加坡學到什麼?哦,如果再從阿根廷加一點更好,然後找到最佳做法,試著把它全球化。
從問題開始
重點是,從問題開始,這通常是一個商業問題,而不是從文化或多樣性開始,那些是後來才會討論的。
■你提到,調和兩難困境的一個重要方法是提問,怎麼說?
□過去,我們強調要找到正確答案,通常是由教師提問,學生回答。但現在人工智慧出現,提出正確問題的重要性,比以往任何時候都大,因為答案都已經在那裡,重點是你的提問。所以我們的教育系統應該提問更多,而不是給答案。
應用在兩難困境的思考上,在調和時,你要問一個簡單的問題,我能用我的對立面來做什麼,讓我獲得更多我想要的東西?
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