如何管理跨文化的衝突

面對兩個看似相反的選項時，不是選Ａ或是Ｂ，而是思考，怎麼透過A，來達到B。

希望將某些管理制度推到全球，但是在地的營運單位卻希望按照當地的做法，雙方衝突不斷。這時，究竟該採取全球化，還是在地化？

「不是『選這個或選那個』，而是『透過這個來達到那個』。」川彭納斯（Fons Trompenaars）指出，最好的做法是調和兩個相反的事物，「我可以用Ｘ做什麼，為我帶來更多的Ｙ？」

舉例來說，我們可以在本地做些什麼，幫助公司全球化？我們可以在全球做些什麼，以便更好地為當地客戶服務？結合相反的元素，讓兩邊都更豐富。

川彭納斯是知名管理顧問、演說家，也是跨文化管理領域的先驅。他被 Thinkers50 選為名人堂的一員，曾五次入選為五十大最具影響力的思想家。

川彭納斯常說自己就是跨文化的產物，父親是荷蘭人，母親是法國人。他是賓州大學華頓商學院博士，著有「駕馭文化浪潮」（Riding the Waves of Culture）等書，該書被翻譯成十六種語言，並被 Thinkers50 列入其二○二四年十大管理經典書籍。

在全球化、世代差異越來越普遍的今天，領導人應該如何管理各種跨文化的衝突？川彭納斯於十月底應人才發展協會亞太年會（ATD APC）的邀請，來台擔任主題演講者，以下是他接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的內容摘要：

■隨著全球化，不同文化和世代差異的挑戰越來越大，要化解文化差異造成的問題，起點是什麼？

□首先，多樣性（diversity）的課題非常複雜。如果有一個年輕的美國女性，與一個年長的台灣男性談話，出現了狀況，造成問題的可能是什麼？是性別？是年齡？還是文化？

對於主管來說，討論永遠不應該從文化開始，也不是從性別開始。我們會從「你的問題是什麼開始？」你們在吵什麼？

例如，如果你說，「我們想要在法國推出產品」。我們會問，你能將這件事重新表述成一個兩難困境（dilemma）嗎？意思是說，從清楚描述問題開始。訪談時，我們會問：所以你的意思是一方面希望這樣，另一方面希望那樣，對嗎？領導人通常會說，「對，這正是我的意思。」

從你的框架跳到對面

我們幫助他們重新框架問題，而這個問題要從商業（business）的角度開始，而不是從文化開始。因為文化是來支援你的商業課題。就像荷蘭人很重視建立共識，這是一種文化，但它的目的是用來支持商業議題，也就是從以前開始，他們就必須一起對抗水的問題。荷蘭人並不是先強調要建立共識，然後才去解決水的問題。

■當一方是這樣，而另一方是那樣，要解決這個衝突，應該怎麼做？

□世界上很多人以極端的方式看待彼此，他們覺得法國人就是這樣，而台灣人就是那樣，人們總是喜歡將人分成兩極。

像是常見的心理測驗ＭＢＴＩ（Myers Briggs Type Indicator），就是透過雙極尺度來測量一個人，這些尺度是互斥的。例如，它問你，你是傾向於思考，還是感受？這是一個測量你是Ａ，還是Ｂ的問卷，我們看待世界是有框架的。

但現在我們進入一個階段，你必須從你的框架跳到對面，因為世界變得越來越多樣化。我們的做法是，先試圖先了解你的偏好，然後結合相反的元素，使得兩邊都更豐富。

舉個例子，以「規則」和「例外」的對比來說，有些文化傾向於遵守規則，有規則，你最好遵循，例如，在歐洲，德國人和瑞士人就屬於這類型；但如果你去拉丁美洲，比如阿根廷、委內瑞拉，就傾向於「有規則，但我們忽略它吧！」這兩者都有正面和負面。

透過這個來達到那個

如果你問：我能從喜歡例外的人那裡學到什麼？像創意人員總是喜歡例外，而你將這點規則化，就會出現類似大量客製化（mass customization）的概念。客製化是獨特的，是為某個客戶設計的，但大量客製化就是汽車產業的做法：大家共用汽車的中央車體，然後在那之上為某些客戶進行客製。

所以面對兩難困境，重點不是「選這個或選那個」，而是「透過這個來達到那個」。

■這種結合兩種相反的觀點，具體來說有什麼步驟？

□首先，第一步，是識別兩難困境是什麼，認識和尊重這個多樣性。你能尊重雙方嗎？客製化和標準化都很好，但是兩邊都有不足。標準化導致了不夠靈活，你不能輕易地移動，而客製化可能導致混亂，所以應該認識和尊重彼此的差異。

第二步是，透過破解中間那條線，來反映兩難困境。這必須非常具體。如果你說，我們的衝突是在決定到底要全球化，還是當地化，那我會問，你的全球化是關於什麼？是關於軟體嗎？是關於人力資源的獎勵系統嗎？把這一點釐清。

第三步，我們稱之為延展（Stretching）。我們會請大家在軸的兩邊寫上優點和缺點。兩邊都有正面和負面。

第四步是誇大情節。如果有一個十乘以十的格子，十是把某個元素誇大到極致，一則是相反那邊的誇大。假設現在面臨的兩難困境是全球化對比當地化，全球化的一個極端情節可能是，「不聽我的就滾蛋」，或者「你可以使用任何顏色，只要它是黑色的」，也就是福特Ｔ型車的名言。

另一方面，過度在地化就像聖經故事的巴別塔（Tower of Babel）一樣，每個人都在建設，但沒有人彼此理解。

第五步是調和（reconciliation）。最好是結合兩個相反的事物，調和的原則是，我可以用Ｘ做什麼，為我帶來更多的Ｙ？我們可以在本地做些什麼，幫助公司全球化？我們可以在全球做些什麼，以便更好地為本地客戶服務？

第六步是行動點，我們將如何做到這一點？我們需要分享最佳實踐，例如，在公司舉行全球大會，分享最佳實踐。舉例來說，摩托羅拉在全球舉行客戶滿意度的競賽，每個國家分別展示他們為滿足客戶所做的事情，然後大家投票，選出傑出的做法。

他們分享最佳實踐，彼此學習，他們說，我們可以從新加坡學到什麼？哦，如果再從阿根廷加一點更好，然後找到最佳做法，試著把它全球化。

從問題開始

重點是，從問題開始，這通常是一個商業問題，而不是從文化或多樣性開始，那些是後來才會討論的。

■你提到，調和兩難困境的一個重要方法是提問，怎麼說？

□過去，我們強調要找到正確答案，通常是由教師提問，學生回答。但現在人工智慧出現，提出正確問題的重要性，比以往任何時候都大，因為答案都已經在那裡，重點是你的提問。所以我們的教育系統應該提問更多，而不是給答案。

應用在兩難困境的思考上，在調和時，你要問一個簡單的問題，我能用我的對立面來做什麼，讓我獲得更多我想要的東西？

本文未完，全文請見EMBA雜誌460期