把優格當精品販售

讓員工感受到公司的正面價值，他們才能傳遞品牌精神給顧客。馬修嚴選如何用精品，以及共好的角度賣優格？

如果說創立之今，公司帶來的最大改變是什麼，馬修嚴選創辦人王世煌的答案是，改變台灣消費者對優格的印象。十四年前，許多人對優格的印象只是飯後甜點，馬修嚴選把優格當作精品，投入菌種研究、結合台灣在地水果，希望讓優格成為一種健康的生活風格。

馬修嚴選是台灣第一家以無糖優格為產品的品牌，也是台灣第一家優格專賣店。二○一○年，公司從台南一小店起步。

「我們真的是透過門市一家一家開，慢慢地讓消費者認識我們。」王世煌這麼說道。公司鎖定金字塔較頂端的消費者，提供過門市五星試吃體驗。之後公司也推出熟客券、訂閱制方案等銷售模式，提高會員忠誠度。

十四年來，台灣優格整體市場從三億元新台幣，成長到接近三十一億元，優格在生活應用上越來越多元。今天，馬修嚴選在台灣有二十四間門市，門市內有優格評鑑師，公司產品進入連鎖超市和咖啡廳中，也曾與五星飯店、手搖飲料品牌聯名合作。

過去在統一企業擔任主管的王世煌，有研發與行銷背景，也曾負責乳品事業。當時他觀察發現，優格在國外是非常蓬勃發展的產品，飲食的健康化更是未來趨勢，因此，他在四十五歲那年創業。

類似於近年興起的精品咖啡，十四年前把精品概念放入食品產業中，是非常新的概念。要讓顧客認同公司，就必須讓員工感受到公司的正面價值。因此王世煌特別注重與員工的溝通。

他指出，自己每年一定會親自帶員工到公司合作的農友產地，與他們互動，讓員工親自踏上並感受土地，親自採摘水果，感受嘴裡水果的味道。因為這些都不是透過公司書面資料，可以讓員工感受到的。這樣的活動變成了公司重要的儀式與文化。

他指出，員工有了這些感受，才能分享給顧客，在介紹草莓果醬時不再只是賣產品，而是可以說出農友的故事。一旦顧客認同，就會強化對品牌的連結，員工感受到顧客的喜愛，會更願意和公司一起努力，產生正向循環。

此外，在馬修嚴選的月會中，所有的財務數字都透明公開。所有人都知道，這個月的狀況是好，還是不好，獲利、營收怎麼樣，哪個通路表現如何。王世煌指出，這會讓品管、研發這些比較後勤的員工，也清楚公司狀況，以及了解可以用什麼方式調整。

「我覺得成長就是這樣來的，如果你沒有數字佐證，純粹只是感覺好像怎麼樣，那就沒辦法檢討。」他指出，這是他過去在統一工作的學習，公司會公開資訊，讓員工知道哪些事情行不通，應該如何優化，下個月也才會知道優化的結果是否有效。

一千萬元的學習

二○一四年，王世煌碰上創業以來最大的危機與挫折。公司的梅子果漿因為重新包裝上架，被媒體大幅報導竄改標籤。公司事後經檢調調查，產品沒有問題，只是處理程序上有瑕疵。公司除了向外界溝通事情原委與處理方式，最關鍵的還是必須與顧客溝通。當時馬修嚴選還未進入通路販售，主要顧客都是門市的長期顧客。

王世煌決定公司工廠停工兩個月，重新檢討工作與生產流程，當時十四家門市繼續開，讓顧客可以進來喝杯茶，聽第一線同仁說明，也開放退費。公司把流程規範好，也行文給衛生單位之後，產品才重新上架。「那時公司還很小，做了這個很難的決策，停工兩個月，損失將近一千萬元。」王世煌指出，因為他希望顧客了解，公司是負責任的。

跌了這跤後他最大的學習就是，在程序上不能再發生一樣的事情。這也是他在帶領團隊時重要的準則，可以容忍犯錯，但不要犯一樣的錯誤。「為什麼會犯這個錯，你要把它想深，不怕犯錯，只怕你沒有檢討。這樣你才會成長，公司也才會成長。」他這樣提醒員工。

過去王世煌的主管曾告訴他，要時時刻刻把做決定的原因與動機放在心中。對他來說，創業的初衷有兩個，首先，他想在總是成本導向的食品產業中，試著以價值導向運作。大部分食品產業都是以東西賣多少，所以原物料成本就只能多少錢來銷售產品，而他想以提供價值、賣好的東西為出發點。

第二，他希望公司扮演橋樑的角色，和消費者、農友一起三贏。也因此，公司向農友購買農作物不砍價，不讓農友受通路或盤商而擠壓價格，同時顧客安心吃到好的東西。這兩個初衷就是王世煌在決定公司方向時的重要指引。

「如果想太多或先想回頭路，創業就不會成功，創業就是要義無反顧。因為我比較晚才創業，所以更要做一些不一樣的事才有意義。」他這麼說道。

馬修嚴選 

1.創立時間：2010年

2.產品：無糖鮮乳優格、優格飲、益生菌、果漿、烤燕麥等

3.主要顧客：白領女性知識份子

4.商業模式：優格專賣店、官網電商、連鎖通路、餐飲合作等